Неформальные группы в организации

лояльность отдельного начальника у коллектива, которым  он руководит.

После того как  администрация добилась лояльности своих руководящих, они

становятся защитниками  точки зрения организации перед  своими коллективами.

Довольно редко  бывает легко завоевать лояльность руководящих работников и тем

самым добиться их самоотождествления с организацией, потому что каждый

администратор не может быть совершенно невосприимчивым  к позициям и

требованиям нижестоящих работников. Противовесом его человеческим склонности

находить удовлетворение в самоотождествлении со своими подчиненными может

служить лишь перспектива  большего удовлетворения в качестве компенсации за

отождествление  с теми, кто занимает более высокое  положение.

    

2.2.4.     Замена руководителя

Если добиться лояльности главы подразделения  не удалось, то учреждение может

заменить его  – и порой заменяет – тем, кто  ему предан. Однако применение

этого метода имеет  свои пределы. Во-первых, если трудовой коллектив отказался

способным удержать лояльность прежнего руководителя, то он вполне может

оказаться способным  и завоевать лояльность нового. Не знакомый прежде с

работой руководитель вынужден в значительной степени  опираться на

профессиональные  советы своих подчиненных. Он подвергается такому же давлению

со стороны  организации и групп, как и  его предшественник. Он сталкивается с

теми же явлениями. Он каждый день общается с подчиненными, которых в конце

концов начинает любить и уважать. Вряд ли возможно, чтобы такое множество

воздействий не оставило в нем глубокий след.

Во-вторых, в  тех случаях, когда новый руководитель сопротивляется

самоотождествлению  со своим подразделением и сохраняет  лояльность учреждению

в целом, появляются новые трудности. Прежний разрыв в цепочке отождествлений

между подразделением и учреждением может смениться  новым пробелом между

руководителем и его подразделением. Новый руководитель может не суметь

обеспечить сотрудничество и необходимый вклад своих  подчиненных, и положение

с точки зрения учреждения может оказаться не лучше, чем прежде. Поэтому

замена руководителей  – это механизм ограниченной пригодности  для укрепления

лояльности со стороны структурного подразделения  по отношению к учреждению, в

которое оно  входит.

    

2.2.5.     Перевод на другое место работы

Многообещающим  механизмом укрепления лояльности членов организации и усиления

их самоотождествления с организацией в целом служит практика частых переводов

сотрудников из подразделения в подразделение. Подобная практика, если ей

строго и разумно  следовать, вероятно, приведет к появлению  в организации

значительного числа людей, обладающих весьма разнообразным  опытом, что

способствует  самоидентификации с более крупными структурными подразделениями,

– хотя нет никаких  оснований полагать, что такая практика полностью уничтожит

преданность работников неформальным группам. Подобные индивидуумы, широко

отождествляющие себя с организацией, призваны стать  своеобразным корпусом

миссионеров организации  и послужить противовесом, разобщающим силам

отождествления  с узкой группой.

    

2.2.6.     Размещение кабинетов

Еще один механизм воздействия заключается в правильном распределении

кабинетов. Уже  отмечалось, что служащие встречаются  и устанавливают

неформальные  отношения с теми, кто работает рядом с ними, чаще, чем с теми,

кто работает в  отдалении. Поэтому формированию настоящего руководящего

аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей

в одном месте  или на одном этаже. Термины «верхний этаж» или «передний

кабинет», часто применяемые к высшему руководящему составу, вероятно,

происходят от соответствующего расположения кабинетов.

    

2.2.7.     Признание естественных  лидеров

Решающий административный механизм контроля за групповым поведением – это

выявление естественных лидеров и управление ими. Один из современных

теоретиков, развивая эту мысль, пишет: «Каждому руководителю надлежит знать,

кто является лидером  в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя

тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда

неформальный  лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может

подорвать мотивацию  и удовлетворенность выполняемой  работой у сотрудников

формальной организации».[1]

Если естественный лидер находится вне формальной организационной схемы, он

зачастую рассматривается  как «возмутитель спокойствия». Он может стать

центром коллективного  сопротивления влиянию организации, и если в нем сильно

развита склонность к доминированию, т.е. если он активно  проявляет

властолюбие, то он, возможно, начнет осознано или неосознанно совершать

поступки, которые  позволят ему возглавить неформальную группу в ее

сопротивлении организации. Способный человек  на должности много ниже своих

возможностей  может просто от отчаяния направить  свою энергию на то, чтобы

стимулировать недовольство в своем трудовом коллективе. Такие личности часто

становятся организаторами группировок, которые они вовлекают  в заговор с

целью добиться официального лидерства в организации, на их взгляд,

принадлежащего  им по праву. Бдительному руководству нередко удается

контролировать  и использовать эти разрушительные тенденции путем «поглощения»

естественных  лидеров и предоставления им официального признания. Часто после

того, как лидеры «захвачены», начавшаяся революция  терпит поражение.

Поскольку количество руководящих постов в организационной  иерархии

ограничено, проблему естественного лидера не всегда можно  решить повышением.

Порой альтернативное решение дает горизонтальное перемещение. Человека,

виновного в  горизонтальном проступке (нарушителя с точки зрения организации в

целом), можно  перевести на такую должность, где  он способен принести меньше

вреда, или же его можно переводить достаточно часто, чтобы у него не было

времени нанести  вред.

    

2.2.8.     Обмен информацией

Процесс обмена информацией в организациях условно  можно разделить на две

категории: формальная и неформальная передача информации.

В каждой организации  существует некая официальная структура, с помощью

которой сведения передаются по назначению. Но эта формальная их передача

дополняется большим  количеством информации, передача которой  происходит от

желания и даже нетерпения работников поделиться ею друг с другом даже тогда,

когда это официально не разрешено или даже запрещено.

Система неформальной передачи информации является одновременно необходимой,

неизбежной и  иногда раздражающей. В то время  как она часто дает возможность

организации быстрее, чем по формальной процедуре, получать информацию и

приспособиться  к меняющимся условиям, она же вносит разлад в официальные

соотношения полномочий и затрудняет координацию. Довольно часто неофициально

переданная информация бывает искаженной и неверной, поскольку  она не подлежит

официальному  контролю.

Гибкое использование  развитой системы формальной и, что  особенно важно,

неформальной  передачи информации дает возможность  организации выполнять свои

задачи быстро и оперативно. При этом сотрудники могут достичь полноты

понимания, а  руководству организации добиться большего влияния на

неформальные  группы, что было бы невозможно при наличии лишь формальной

системы.

    

     

Заключение

Проблема существования  и взаимного влияния формального  и неформального в

социальной организации  имеет очень большое значение в современном

менеджменте. Поскольку  организации любого размера состоят из групп, менеджеру

необходимо хорошо разбираться в особенностях возникновения  и развития

формальных и  неформальных групп. Современный менеджер должен понимать

важность существования  неформальных групп. Он должен стремиться к обеспечению

тесного взаимодействия между формальными и неформальными организациями,

поскольку неформальные организации динамично взаи­модействуют с формальными

организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к

труду и к  начальству.

В число проблем, связанных с неформальными организациями, входят: снижение

эффективности, распространение ложных слухов и  тенденция сопротивляться

переменам. К  потенциальным выгодам относятся: большая преданность

организации, высокий  дух коллективизма и более  высокая производительность

труда наблюдаются  в тех случаях, когда групповые  нормы превосходят официально

установленные.

Чтобы увеличить  эффективность работы всей организации, справиться с

потенциальными  проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной

организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать

с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и  членов группы,

учитывать эффективность  решений неформальных организаций, разрешать

неформальным  группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем

оперативного  предоставления официальной информации.

    

     

Литература 

1.      Радченко А.В., Смирнов Э.А. Теория  организации /Курс лекций под  ред.

Г.Р. Латфулина, – М.: ГУУ, 1999.

2.      Я.В. Радченко. Организация – порядок.  Учеб. пособ.– М.: БЕК, 1998.

3.      Дизель П.М., Мак-Кинли Р.У. Поведение  человека в организации /Пер.  с

англ. – М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1993.