Классики социологии об исторической типологии социальной организации труда и прогноз ее дальнейшего развития

• Управление персоналом должно содействовать повышению адаптационных способностей предприятия в условиях меняющейся внешней среды
• Процессуальные функции включают определение кадровых потребностей, набор, развитие, использование, сохранение и сокращение персонала
• Профильные функции — контроллинг, маркетинг, информационное обслуживание и организация управления персоналом - предназначены для поддержки процессуальных

 

Становится все более  ясным, что производительность, мотивация  и творческий потенциал персонала  являются важнейшими конкурентными  преимуществами, во многом определяющими  успех стратегии, направленной на повышение  стоимости предприятия. Само отношение  к кадровому обеспечению в  последние десятилетия существенно  изменилось. Широкое использование  таких понятий, как управление персоналом, кадровый менеджмент, управление человеческими  ресурсами, показывает, что проблемы персонала входят в общую систему  организационного управления, прочно увязываются с другими управленческими  элементами (например, постановкой  целей предприятия, выработкой стратегии, планированием, организацией, контроллингом  и др.).

 

 Ныне особое значение  приобретает вопрос, каким образом  функции кадрового управления  смогут повысить адаптационные  способности предприятия, расширить  его научную базу. В условиях  возрастающей динамики изменений  внешнего окружения эта способность  для многих институтов (хозяйственных  организаций, а также государственных  учреждений) станет ключевой проблемой  уже в ближайшем будущем.

Каждое предприятие должно ясно представлять, как оно будет  развивать свой потенциал успеха, важным компонентом которого являются способности персонала.

 

 

Процессуальные  функции управления персоналом

Ключевые функции по управлению персоналом могут рассматриваться  как непрерывный процесс, начинающийся с определения кадровых потребностей и заканчивающийся сокращением  избыточных кадров.

 

Определение кадровых, потребностей

В дальнейшем, как и ныне, при планировании кадровых ресурсов будут учитываться количественные (сколько необходимо персонала), качественные (его способности), локальные (место  использования) и временные (когда  и как долго использовать) аспекты. В ходе планирования должен решаться ряд трудных задач. Основная неопределенность в плановом процессе вызвана тем, что стратегический горизонт для  многих предприятий резко сузился, осложнилась планируемость общефирменного развития. Наряду с этим обострились  и другие проблемы, затрудняющие калькуляцию  потребностей предприятий в кадрах. В частности, по отдельным группам  персонала стало труднее рассчитывать параметры важных изменений - времени увольнения или ухода на пенсию, рационального использования рабочего времени и др. Сложно оценивать также лояльность работников по отношению к работодателю (и наоборот). Это объясняется усилением тенденции к тому, чтобы не связывать профессиональную карьеру с одним предприятием и чаще использовать другие шансы занятости.

 

Набор кадров

В будущем предприятия  должны более интенсивно заниматься исследованиями на рынке труда, чтобы  заранее оценить возможности  своего кадрового обеспечения. Прежде всего потребуется тщательнее анализировать  демографическое развитие общества с целью более эффективного использования  кадров старшего возраста и выявления  узких мест в отношении молодого поколения.

Предприятия должны внимательнее следить за своим имиджем на внешнем  и внутрифирменном рынках рабочей  силы. Именно имидж становится решающим фактором привлекательности компании, определяющим ее шансы приобретения новых кадровых ресурсов. Они повышаются у предприятий с хорошо налаженной системой стимулирования.

Инструментарий набора в  еще большей степени должен учитывать  различие между целевыми группами рекрутируемых  кадров (управленцы и специалисты, молодые  и зрелые работники). В последние  пять лет среди молодежи популярными  стали электронные биржи труда. Соответственно растут капиталовложения компаний в "электронный набор" рабочей силы.

 

 

Развитие персонала

В будущем цель этой функции  по-прежнему будет заключаться в  достижении максимального соответствия возможностей работника требованиям  к нему. Для этого наемной рабочей  силе должны быть созданы условия. В  информационном отношении возрастет  значение оценки потенциала кадров в  плане их дальнейшего развития для  горизонтального (в других функциональных областях), вертикального (продвижение  вверх с повышением ответственности) и межкультурного (работа в другом культурном пространстве) использования.

Оценка требований к персоналу  станет более сложной из-за частых организационных перестроек. Рынок  труда для глобально действующих  компаний по объему расширится, но его  прозрачность не повысится. Аналогичное  положение складывается и на рынке  обучения, который даже самые крупные  компании уже не могут полностью обследовать.

Большой потенциал развития персонала имеется на рабочих  местах. Намечаются изменения в планировании карьеры. Карьерные устремления  сотрудников не должны ограничиваться возможностями продвижения вверх  по иерархической лестнице. Им должны предоставляться эквивалентные  варианты, например в форме участия  в специальных проектах. Развитие персонала должно быть тесно связано  с общеорганизационным развитием. Определенные шансы в этом плане  дает широко обсуждаемый в настоящее  время и уже внедряемый в практику менеджмент знаний.

 

Использование персонала

В рамках этой функции речь идет о конкретном закреплении сотрудников  за определенными задачами. И далее  в отношении организации рабочего места, видимо, сохранится тенденция, характерная  для эпохи индустриализации, а  именно усиление специализации, приведшей к мощному росту производительности труда, но отрицательно сказавшейся на мотивации и профессиональном использовании рабочей силы. Последнее потребовало принятия мер по разнообразию, а затем и "обогащению" труда (предоставление большей свободы в вопросах планирования, организации, контроля и т.п.).

Следующий этап, выразившийся в "усилении" труда, означал оснащение  сотрудников эффективными информационно-технологическими средствами. Дополнительные мероприятия  по повышению квалификации привели  к тому, что работники освоили  новые ниши и обрели способность  подняться на уровень новых требований к труду в результате расширения своих компетенций.

Важным аспектом использования  персонала может стать внедрение  частично автономных рабочих групп, на которые возлагается ответственность  за выполнение взаимосвязанных задач  при соблюдении определенных рамочных условий и установок.

Повышение гибкости трудового  процесса - еще одна тенденция в  использовании кадров. Наряду с традиционными  формами (скользящие графики) будут  развиваться более сложные концепции  гибкой организации труда (автономные группы со свободным графиком, установление годовых объемов труда, более  продолжительные отпуска и др.). Новые формы труда позволят полнее раскрыть человеческий потенциал.

 

Сохранение персонала

Эта процессуальная функция  нацелена на стимулирование с помощью  соответствующего инструментария отдачи персонала и повышение его  производительности. Наряду с широко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходят более взвешенные концепции поощрения труда - организация рабочего времени, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе, содействие включению в различные рабочие группы и др.

Критике подвергается система  дополнительных поощрений индивидов  и подразделений независимо от успеха предприятия в целом и вклада поощряемых в этот успех. И наоборот, заслуживают большего внимания стратегически  ориентированные элементы стимулирования, которые способствуют повышению  стоимости предприятия.

 

Сокращение персонала

Динамика внешнего окружения  и частая реструктуризация заставляют предприятия тщательно дифференцировать инструментами со? кращения штатов. Массовые увольнения сегодня рассматриваются  в качестве крайней меры, которую  стараются по возможности избегать. Более популярны мероприятия  по косвенному устранению избытка персонала - отказ от продления временных  трудовых соглашений, сокращение практики лизинга, внутрифирменное перемещение  кадров. Средством регулирования  уровня занятости служат также гибкие формы организации труда.

 

Профильные функции управления персоналом

Характерная их особенность  состоит в оказании непосредственного  влияния на все рассмотренные  выше процессуальные функции.

 

 

 

Контроллинг

Цель этой функции заключается  в поддержке планирования, управления, контроля и информационного обеспечения  всех мероприятий в области кадрового  хозяйства. В рамках контроллинга уже  разработан ряд дифференцированных систем показателей. Так, в последнее  время проводится регистрация неявки персонала на работу для принятия мер по планомерной борьбе с прогулами. Эта же система в других условиях может применяться для улучшения  организации рабочего времени, проверки систем стимулирования, переориентации мероприятий по развитию персонала, а также в области внутрифирменных коммуникаций.

Увеличение возможностей сбора данных повышает и риск их обесценения. Поэтому необходимо более  четко выявлять связи между показателями и целями кадрового хозяйства. Особое внимание следует обращать на качественные параметры. Возрастает роль внутрифирменных  опросов, которые помогают установить степень удовлетворенности персонала.

В связи с кадровым контроллингом  следует учитывать проблему приемлемости и защиты данных. Опасность злоупотребления  ими возрастает с повышением сложности  контроллинга, а также с увеличением  количества людей, имеющих доступ к  данным.

 

Маркетинг

Главная цель этой функции  состоит в создании благоприятных  предпосылок для повышения привлекательности  работодателя на внутрифирменном и  внешнем рынках труда. Благодаря  маркетингу шансы получить и сохранить  квалифицированную и мотивированную рабочую силу значительно повышаются.

 

Тенденции и перспективы  развития управления персоналом

Систематический кадровый маркетинг  нуждается в солидной информационной базе. В информационном отношении, а  также в плане активных действий он сталкивается примерно с теми же проблемами, что и рассмотренные  выше функции. Особенно большую роль в этой сфере играют и будут  играть хорошо налаженные коммуникации. Обострение конкуренции особенно актуализирует  вопросы развития Интернета, который  необходим, в частности, для расширения связей между службой рекламы  и предприятиями.

 

Информационное  обслуживание

Во внутрифирменной информационной системе могут эффективно использоваться новые средства информации. При этом нужно следить, чтобы персонал не оказался перегруженным ею, так как  внутренние сети обеспечивают быстрый  обмен данными, причем в больших  объемах. Необходимо также адекватное понимание информации партнерами по коммуникации.

По-прежнему большое значение сохранят печатные средства информации. Быстрое поступление электронных  данных часто требует их последующего разъяснения. Это может сделать, например, внутрифирменное печатное издание. В дополнительных разъяснениях нуждаются также фирменная стратегия и структурные перестройки.

Еще одна проблема, заключается  в налаживании согласования между  внешними и внутренними средствами коммуникации. Внешние средства (например, интервью высших управленцев в газетах  и журналах) оказывают большое  воздействие на состояние внутрифирменного информационного обслуживания и могут сознательно использоваться Для влияния на поведение людей.

Организация управления персоналом.

Эта функция нацелена на регулирование сотрудничества людей (т.е. обеспечение разделения труда и координации), ответственных за решение задач в области кадрового хозяйства.

 

В их число входят, с одной  стороны, фирменные специалисты  по управлению персоналом, с другой — руководители всех уровней, а также  внешние специалисты разного  профиля (консультанты по найму, наставники, специалисты по организации рабочего времени, консультанты по вопросам сокращения кадров).

Главный вопрос использования  фирменных специалистов по кадрам заключается  в их концентрации или распределении  по иерархическим уровням, причем важно, чтобы они были представлены в  органах хозяйственного управления предприятием. В Германии этот вопрос урегулирован в правовом порядке: в  акционерных компаниях директор по кадрам является полноправным членом совета директоров и несет полную ответственность за кадровое и социальное обеспечение.

Для специалистов по управлению персоналом все более актуальным становится вопрос, какие задачи они  должны решать сами, а какие могут  быть выведены из сферы кадрового  управления. При этом тщательно должны быть определены точки пересечения  разных функций в структуре предприятия. Так, традиционно рассматривавшиеся  в качестве ключевых для управления персоналом функции контроля над  заработной платой в настоящее время  считаются областями, которые можно  вывести из сферы кадрового хозяйства. В то же время концептуальные разработки развития персонала (в соответствии со стратегической ориентацией и культурным профилем организации) признаются ключевой областью фирменных специалистов по кадрам.

Многие задачи управления персоналом должны быть пересмотрены с учетом перспективы усиления ориентации предприятий на клиента. При этом предстоит решить вопрос, какую часть  кадровой работы организовать по линии  сервисных центров или даже центров  прибыли (в той мере, насколько  этот шаг отвечает организационной  концепции). При принятии последнего варианта потребуется большая открытость в работе предприятия. Подобная организационная  форма будет стимулировать предпринимательскую  инициативу исполнителей. В общефирменном  масштабе повысится прозрачность издержек и производства в целом, увеличится гибкость в отношении внутреннего  спроса, будет создана база рациональных решений по вычленению некоторых  функций из сферы управления персоналом.