Контрольная работа по "Реинжиниринг бизнес-процессов "

Упомянутая  компания работает в Украине и  сегодня. И она пока что успешна, правда, не так, как это было еще три года назад.

Как они  работают? За счет инерции.

Реинжиниринг  бизнес-процессов

Любое предприятие — сложная система  управления, внутреннего взаимодействия персонала, внешнего взаимодействия с другими организациями. Даже в небольших фирмах (численностью 10–20 человек) сложно оценить во всех деталях уровень функционирования конкретных сотрудников. Компании, стихийно переживающие период бурного роста, фактически не поддаются анализу. Чаще всего они представляют собой форму линейной организации моделей управления со слабо развитой системой планирования своей деятельности и страдают «бюрократическим» синдромом. В том случае если планомерно не управлять процессами развития организации, моментального банкротства не произойдет, и организация, как сложный живой организм, будет функционировать инерционно, «болеть» и изменяться постепенно, системно, только это уже будут изменения, ведущие к деструкции и медленной гибели.

Возникает вопрос, можно ли увидеть недостатки моделей управления и сделать период перехода менее болезненным для персонала и для организации в целом? Основная проблема этого периода заключается в том, что руководитель понимает, но не может или не знает, с чего начать.

Начинать  же необходимо с самого главного, базисного  определения организации — описания и реинжиниринга бизнес-процессов. Только после этого можно приступать к распределению функциональных обязанностей, полномочий и ответственности, а затем — к коррекции действующей организационно-функциональной модели предприятия.

Для того чтобы описать существующие бизнес-процессы, необходимо «сфотографировать» функционал каждого сотрудника в отдельности, во взаимодействии с другими сотрудниками предприятия (внутреннее взаимодействие) и с партнерами, клиентами, контролирующими и разрешительными государственными органами и др. (внешнее взаимодействие). Фактически нужно провести перепись реально выполняемых действий в объективной последовательности. В итоге получится реальная картина того, как функционирует предприятие в целом (модель «как есть»). Именно на этом этапе обнаруживаются «белые пятна» в деятельности организации: перегруженный поток документооборота, обрыв связей взаимодействия на этапе принятия ответственного решения, отсутствие единых стандартов во внутреннем и внешнем взаимодействии (например, алгоритмы работы с поставщиками и клиентами), отсутствие жизненно необходимых функций (например, функции анализа рынка) и др.

Основные  методы, которые используются для  сбора информации, — интервью, анкетирование, наблюдение.

Стратегия развития — ориентир для изменений

Следующим шагом является реинжиниринг бизнес-процессов. Он реализуется на основании стратегии развития организации. Бизнес-процессы необходимо понимать как конкретные действия персонала, в совокупности представляющие собой задачи, которые компания будет выполнять для реализации определенной стратегии.

Иными словами, в модели «как должно быть»  необходимо представить функции, которые  будут выполнять сотрудники для  того, чтобы достичь стратегических целей развития, то есть в модели «как должно быть» исправляются недостатки модели «как есть» — прописываются «белые пятна», оптимизируются связи внутреннего взаимодействия, стандартизируются связи внешнего взаимодействия. На этом этапе корпоративная стратегия является определенным компасом, показывающим направление развития организации и положение на рынке в течение достаточно продолжительного периода времени. Особо хочется подчеркнуть следующий момент: только после завершения работы над этим этапом, можно приступать к описанию должностных обязанностей, полномочий и ответственности каждого специалиста. Разработка должностных инструкций, системы оплаты труда, нематериальных методов мотивации персонала и других программ кадрового менеджмента относится уже к процедурам деятельности организации и показывает сотрудникам, как действовать правильно для достижения определенных результатов.

При проведении реинжиниринга бизнес-процессов  принципиальное значение имеют следующие  вопросы: кто из персонала должен принимать участие в описании бизнес-процессов и какой метод  описания использовать?

Использование IDEF-технологий в описании бизнес-процессов

Реинжиниринг  бизнес-процессов в жизни предприятия  необходимо рассматривать как проектную деятельность, имеющую четкие начало и окончание и преследующую определенную временными и финансовыми рамками цель. Такая деятельность реализуется с помощью создания рабочей группы из штата сотрудников. Назначается руководитель проекта, который несет полную ответственность за его успешную реализацию. При самостоятельном проведении реинжиниринга (без привлечения внешних консультантов) наиболее типичной и грубой ошибкой со стороны руководства является попытка реализовать системный проект силами одного-двух управленцев или даже специалистов (например, отдела персонала). В этом случае повышается риск получить результат, который не будет соответствовать поставленной задаче как по причине отдаленности этих специалистов от ключевого уровня принятия управленческих решений, так и по причине субъективной оценки деятельности предприятия.

В состав группы обязательно должны входить  топ-менеджеры предприятия, участвующие  в процессе принятия стратегических решений. Лучше если возглавлять рабочую группу будет специалист, обладающий профессиональными знаниями в области развития организации. Наиболее оптимальный состав — пять-восемь человек (в зависимости от общей численности штата, количества структурных подразделений, принципиальных факторов отбора, например, долевое участие в бизнесе).

Описание  бизнес-процессов необходимо проводить  графическим способом, поскольку  он наиболее удобный и логически  прозрачный. Мировая практика управленческого  консалтинга при структурном  анализе чаще всего использует метод графического моделирования IDEF0.

IDEF0 входит  в многочисленное семейство IDEF-технологий (всего их 14). В основе стандарта  IDEF0 — методология SADT (Structured Analysis and Design Technique), разработанная компанией  SofTech Inc. (США) в конце 60-х годов  как метод построения сложных  систем, предполагающих взаимодействие  механизмов и обслуживающего персонала. Технология IDEF0 является стандартом технологии моделирования деятельности в Министерстве обороны США. В 1993 году Группа SEE совместно с Национальным институтом стандартов и технологий США разработала документированный стандарт для IDEF0, который может использоваться как военными, так и гражданскими структурами. Сегодня методология IDEF0 пользуется особой популярностью среди профессиональных OD-консультантов США, Европы, России и других стран для моделирования бизнес-процессов в деятельности предприятий.

В основе IDEF0-методологии лежит понятие  блока, который отображает бизнес-функцию (действие).

Четыре  стороны блока играют разные роли. Левая сторона — «вход», правая — «выход», верхняя — «управление», нижняя — «механизм».

Графическое моделирование бизнес-процессов  является важнейшим элементом при описании бизнеса с точки зрения моделей «как есть» и «как должно быть».

Именно  описание бизнес-процессов «как есть»  и дает основную информацию для разработки модели «как должно быть» и коррекции  организационно-функциональной модели управления предприятия.

Графическое моделирование бизнес-процессов  в стандарте IDEF0 имеет определенное преимущество перед другими методами анализа и разработки. Это преимущество заключается в том, что моделирование деятельности организации производится «сверху вниз», по принципу от глобального к более детальному уровню. Поэтому деятельность организации можно рассматривать с точки зрения различных категорий персонала. К примеру, рисунок 1 и рисунок 2 демонстрируют один и тот же процесс — продажу продукции. Рисунок 1 предназначен для руководителя подразделения, который должен иметь общую картину, включающую все аспекты. Рисунок 2 демонстрирует торговому представителю последовательность его действий в рамках общей системы. 
 

Процесс продажи продукции

Такое преимущество влияет как на степень  «прозрачности» функциональной загрузки каждого сотрудника, так и на обеспечение  защиты информации, сохранение коммерческой тайны организации.

В графических  моделях бизнес-процессов, используемых на высшем уровне управления, для принятия правильных решений основными являются краткость, понятность и информативность. В модели крайней степени детализации информация представлена на уровне конкретных действий, позволяющих ясно осознавать круг функциональных обязанностей и зоны ответственности каждому сотруднику. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Задание 2. Написать реферат на заданную тему. 

Темы  рефератов: Применение принципов реинжиниринга 

Современные компании (предприятия, организации, фирмы, корпорации) все 

еще базируются на принципах теории Адама Смита, а именно на его центральной идее: разделение и специализация труда, и как следствие этого — фрагментация трудовой задачи. 

Стандартная  пирамидальная организационная  структура большинства  компаний до недавнего времени была хорошо приспособлена к условиям быстро растущих рынков, так как она способствовала увеличению их масштабов. Когда компании требовался рост, она могла просто набрать большее число работников на нижний  уровень  своей  структуры,  а  затем  заполнить  кадрами  вышестоящие управленческие  пирамиды.  Данный  тип  организационной  структуры  также  идеально подходил для целей планирования и контроля. Однако реальность, с которой организации сталкиваются, заключается в том, что старые методы ведения бизнеса больше не эффективны. В современных условиях почти невозможно рассчитывать на предсказуемость рисунка делового цикла:  подъем,  рецессия,  затем  вновь  подъем.  В  современной  хозяйственной  среде нет ничего постоянного или предсказуемого. Невозможно прогнозировать ни рост рынка,  ни  потребительский  спрос,  ни  жизненный  цикл  продукции,  ни  степень технологических изменений, ни природу конкуренции. Даже за последние 10 лет деловая среда значительно изменилась. В настоящее время у клиентов сформировались новые ожидания относительно предлагаемых им товаров и услуг. Каждый отдельный клиент  нуждается в  продукции, которая:

• адаптирована и сконфигурирована таким образом, чтобы удовлетворить оп-

ределенные  потребности данного клиента;

• поставляется способом, наиболее подходящим для  клиента;

• поставляется только тогда, когда клиент хочет  ее получить.

В современном  мировом рынке конкуренция присутствует буквально повсю-

ду. Товары, интересующие клиентов, уже перестали  быть локальными и производятся по всему миру. Фирма не может уступать ни в чем своим конкурентам, независимо от того, где они находятся.

Наиболее  существенными оказались изменения, затронувшие средства производства и технологии, а среди последних прежде всего информационные технологии. Информация стала (или станет в ближайшем будущем) важной составляющей частью товаров и услуг, поставляемых компаниями на рынок. Многие фирмы продолжают по инерции держаться за старые идеи в практике управления.  Однако  чтобы  выжить  в  новом  мире,  фирмы  должны  кардинально переосмыслить способы организации своего бизнеса. Настало время, когда необходимо похоронить старые способы мышления и заменить их принципиально новым подходом, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Этот подход — стержень и основа инжиниринга бизнеса. Рассмотрим фундаментальные понятия инжиниринга бизнеса и  его  наиболее  важное  применение — реинжиниринг,  или  перестройка,  су-

ществующих  компаний,  факторы  успеха  и  риска  в  их  деятельности.  В  деловом мире реинжиниринг бизнеса, а точнее, реинжиниринг бизнес-процессов  — БПР, стал «притчей во языцех» 90-х  гг., так как он оказывает огромное воздействие на любой бизнес. Многие говорят о нем, каждый имеет свою собственную интерпретацию и  каждый готов его осуществить. На самом же деле далеко не всем удалось достичь успеха при проведении БПР на практике. По своим потенциальным возможностям реинжиниринг так же революционен, как  и  концепция Just-In-Time Manufacturing, основные  принципы  которой  были разработаны японской компанией «Тойота» в конце 70-х гг. С массовым распространением концепций менеджмента, ориентированных на процесс: Just-In-Time Manufacturing (производство «как раз вовремя»), Total Quality Management (глобальное управление качеством) и Business Process Reengineering (реинжиниринг  бизнес-процессов)  руководство  компаний  осознало,  что  деятельность  составляет  единый  процесс,  улучшая  составные  элементы  которого можно достичь преимуществ в конкуренции. Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. Компания проводит реинжиниринг не отделений производства или продажи. Компания осуществляет реинжиниринг работы, которую выполняют люди в этих подразделениях. Наиболее приемлемым, на наш взгляд, являются следующее определение реинжиниринга: