Роль документов в процессе принятия решения

      Выбор стратегии, типа структуры управления, делегирование полномочий подчиненному, приказ о поощрении работников, действия по ликвидации сбоев в деятельности предприятия и пр. - все это примеры решений, принимаемых менеджерами организации.

      Принимая  решение, менеджер осуществляет сознательный выбор из имеющихся вариантов  или альтернатив действий. Он несет  ответственность за выбор решения  и его последствия. Чем выше уровень управления, тем выше ответственность за принятие организационных решений.

      1.3. Классификация управленческих решений

      Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:⁸

      - по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);

      - по надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);

      - по срокам действия последствий  (долго-, средне-, краткосрочные);

      - по связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);

      - по частоте повторяемости (случайные,  повторяющиеся, рутинные);

      - по производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);

      - по числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);

      - по лицам, принимающим решения (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);

      - по учету изменения данных (жесткие,  гибкие);

      - по независимости (автономные, дополняющие  друг друга);

      - по сложности (простые и сложные).

      Классифицируя управленческие решения по объекту решения, необходимо учесть ситуацию  определенности/ неопределенности. В условиях определенности/ неопределенности акцент делается на точность вероятного результата. 

      Примером  определенного решения является то, что руководитель  на ближайшую перспективу точно может установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могу быть рассчитаны с высокой точностью.

      Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность - действовать или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки.

      Решения, ориентированные на цели средства, можно классифицировать на: стратегические, тактические, оперативные решения.

      Стратегические  решения обычно касаются коренных проблем, принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.⁹ Стратегические цели - это цели, предусматривающие решение масштабных проблем и относятся к компании в целом. Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала). Тактические решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года. Тактические цели - это задачи, предусматривающие решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требуют стратегические сели организации.

      Кроме стратегических решений, менеджеры  должны также принимать решения, которые не требуют долгосрочного  вовлечения ресурсов организации. Такие решения называются краткосрочными, или оперативными.¹⁰ Принятие краткосрочных решений основывается на текущей экономической обстановке и оценке материальных, трудовых и финансовых ресурсов, которыми фирма располагает в настоящее время. А эти ресурсы в значительной степени определяются качеством принятых долгосрочных решений. Для выработки краткосрочных решений также необходимо собирать соответствующую информацию. Оперативные решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца. Операционные цели - это задачи, предусматривающие решения текущих вопросов, намечаемые менеджерами нижнего звена и описывающие действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей.

      Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализировано, чем оперативные цели. Но стратегические и оперативные решения различаются с точки зрения интересов отдельных лиц или групп, участвующих в управлении, т.е. стейкхолдеров.¹¹ Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели, например отдела или группы. Таким образом, можно выделить отличия оперативных решений от стратегических в таблице:¹²

Таблица 1 Отличие стратегических решений от оперативных

      Наиболее  типичные решения, принимаемые менеджерами  фирм, можно классифицировать по степени сложности следующим образом (исследования в Германии в 1983г.):¹³

      - ситуационные, рутинные, ведомственные решения;

      -решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);

      - инновационные и определяющие  решения.

      По  способу принятия можно выделить решения запрограммированные, незапрограммированные, научно обоснованные, интуитивные и основанные на суждениях. Те решения, которые нужно принять осознанно только один раз, после чего они становятся правилами, определяющими действия в будущем, называются запрограммированными. Этот термин предложил лауреат Нобелевской премии Г. Саймон.

      Запрограммированные решения являются частью повседневной деятельности предприятия, постоянно повторяются и подчинены принятой менеджерами политике. Их примерами являются: расчет премиальных выплат за выполнение плана, определение повышающего или понижающего коэффициента к заработной плате, прогнозирование бюджета и т.п. Запрограммированные решения иначе называют структурированными, они имеют разработанный алгоритм и используются для стандартных управленческих ситуаций.

      Незапрограммированное решение - это не структурированное  решение, принимаемое в нестандартной  ситуации, когда отсутствует прошлый  опыт. Эти решения вызывают наибольшие затруднения у менеджера, так  как необходимо каждый раз искать процедуру их выбора. К этой группе относятся решения по выходу конкретной компании из кризиса, предотвращению захвата другой компанией, поиску стратегий развития, размерах инвестиций в новое производство, усилению мотивации и пр.

      Научно обоснованные решения - это те, которые не зависят от прошлого опыта и принимаются на основе расчетов. Их иногда называют рациональными, так как они принимаются на основе научно обоснованной схемы с использованием экономико-математических моделей, экспертных оценок, сопоставлений вариантов и пр. Процесс выбора решения является длительным, но позволяет найти наилучшую альтернативу.

      В отличие от научно-обоснованных, интуитивные  решения принимаются быстро, на основе ощущения, что поступить надо именно так. Это ничем не обоснованное решение. Менеджер даже не нуждается в понимании ситуации: озарило, и все! Подобные решения предпочитают руководители, имеющие хорошую интуицию, знающие, что принимаемые ими таким способом решения являются правильными.

      Решения, основанные на суждениях, похожи на интуитивные, принимаются быстро, но предполагают использование знаний и своего и/или чужого опыта (суждения). Суждение дает представление о том, к чему привело подобное решение в похожей ситуации в прошлом, на другом предприятии и пр. Принимают то решение, которое принесло успех в прошлом. Критерием выбора является здравый смысл. Например, однажды руководитель принял на работу выпускника вуза, у которого в дипломе были только отличные оценки, но тот оказался очень заурядным специалистом. После этого у него сформируется стойкое предубеждение против отличников, и в ситуации выбора он отдаст предпочтение выпускнику с посредственными оценками в дипломе.

      Недостатком подобных решений является то обстоятельство, что суждение нельзя соотнести с новой ситуацией. Суждения могут не позволить увидеть новое и перспективное. Считается, что руководитель, предпочитающий принимать решения на основе суждений, боится нового и не стремится к изменениям.

      Но  процесс принятия решения не ограничивается выбором альтернативы, решение должно быть реализовано. Этап реализации непосредственно не входит в процедуру выбора, но без него процесс остается незавершенным. Именно на этапе реализации становится очевидным, насколько сделанный выбор является эффективным и разрешена ли кризисная ситуация. Полное осуществление решения требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

      1.4. Процесс принятия решения

      Подготовка  управленческого решения подразумевает наличие системы, состоящей из пяти этапов.¹⁴

      1. Этап формирования цели. Поставленная  цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.

      2. Этап анализа и поиска решений.  Сначала необходимо осмыслить  проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают:

• стандартные. Для их решения необходимы инструкции и руководства;
• жестко структурированные. Решение - применение экономико-математические модели;
• слабо структурированные. Решение - произвести системный анализ;
• неструктурированные (новые). Решение - экспертные оценки и мнения.
• методы выявления причин возникновения проблем:
• выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;
• выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала.

      3. Этап принятия решений. При  принятии решения устанавливается  альтернатива, т. е. ситуация, в  которой нужно сделать выбор  одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

      1)сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

      2)сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов: