Отчет по практике в ОАО «Сбербанк»

Сокращения  численности персонала затронут и центральный аппарат. Здесь  планируются сокращения более чем  на 10%.

ОАО «Сбербанк» действует согласно своей стратегии  развития, а именно, сокращает численность  работников, совершенствует профессиональные навыки персонала, объединяет имеющиеся структурные подразделения с одновременным увеличением количества производимых в них операций.

Таким образом, ОАО «Сбербанк» по таким показателям  как общий объем активов, кредитный  портфель, доля на рынке вкладов  физических, юридических лиц, количество работников, филиальная сеть является крупнейшим банком России. При этом учредителем и основным акционером ОАО «Сбербанк» является Центральный банк РФ, что говорит о поддержке банка государством. Оставаясь лидером российской банковской системы, ОАО «Сбербанк» не останавливается на достигнутом и продолжает целенаправленную работу по совершенствованию обслуживания клиентов, повышению эффективности своих операций.

4. Анализ и оценка системы найма и  отбора персонала.

По результатам  опроса специалистов по отбору персонала Астраханского отделения №8625 Сбербанка России выявлены следующие источники отбора (таблица 4.1).

 

 

 

Таблица 4.1–  Источники отбора персонала

Наименование  источника	Удельный вес, %
Кадровый резерв	10,0
Внутренние  источники	15,0
Кредитно-финансовые, другие учреждения и организации	65,0
Служба занятости  населения	-
Высшие и  средние профессиональные учебные  заведения	5,0
Самопроявившиеся  кандидаты	5,0
Прочие	-
Всего	100,0

Из таблицы  видно, что основной источник отбора персонала (более половины) – это другие кредитно-финансовые учреждения и организации – 65%. Кадровый резерв составляет 10% - как правило, на должности ведущих специалистов. На внутренние источники приходится всего 15%. Незначительная часть персонала принимается из выпускников высших учебных заведений и претендентов, которые самостоятельно приносят свои резюме в отдел по персоналу.

Обязательным критерием  при отборе претендентов на вакантные  места является наличие высшего  образования, которое позволяет  работнику за короткий срок освоить рабочее место, нести ответственность за порученное дело.

В процессе проведения отбора кандидатов для работы в банке  одним из основных методов оценки считается профессиональное испытание, который позволяет сделать вывод  об уровне профессиональных знаний, умений, навыков кандидата, необходимых в работе на вакантной должности, для этого используются - собеседование. В Сбербанке применяется неструктурированное, где вопросы задаются в свободной форме, вопросы заранее не готовятся, и беседа проходит в свободной форме. По результатам оценки из нескольких претендентов выбирается кандидат, деловые качества и персональные данные которого наиболее соответствуют предъявляемым требованиям. Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. И, в конечном итоге, решение зависит от того, кто проводит собеседование или кто привлекается в качестве эксперта.

Другой основной принцип кадровой работы в банке - открытая перспектива: хорошо зарекомендовавшие  себя сотрудники имеют все возможности  для построения карьеры - немало молодых энергичных людей, пришедших в банк со студенческой скамьи, уже занимают весьма ответственные посты.

Политика банка  в вопросах работы с персоналом реализует  принцип долгосрочного найма. Такой  поход обуславливает настороженное  отношение к кандидатам, часто меняющим место работы. Благодаря тщательной, «прицельной» работе по подбору персонала в банк приходят отличные специалисты, не только знающие свою область, но и обладающие ценнейшим из качеств умением расти и изменяться вместе с компанией, по-новому смотреть на старые проблемы и открывать совершенно новые возможности для развития бизнеса.

На основе вышесказанного, можно сделать вывод, что действующая  система отбора персонала достаточно хорошо себя зарекомендовала

5. Анализ  системы организационного обучения в фирме.

Постоянное развитие компетенций сотрудников является важным фактором сохранения конкурентного преимущества Банка и обеспечения устойчивого развития бизнеса. В 2011 году затраты Банка на обучение персонала составили 771,85 млн руб., сделаны существенные вложения в создание собственной образовательной и научной базы, а также инфраструктуры корпоративного обучения.

 

Банк стремимся к тому, чтобы каждый сотрудник в той или иной форме проходил обучение ежегодно. В 2011 году различные программы обучения прошли более 260 тыс. сотрудников. Средняя продолжительность обучения — 114 часов.

В целях комплексной  модернизации и развития обучения внутри Банка решено создать корпоративный  университет, в основу которого положены принципы и опыт лучших бизнес-школ мира. Реализуя проект по созданию корпоративного университета, Банк использует передовые технологии и образовательные стандарты. В феврале 2011 года открыта площадка корпоративного университета в Одинцово, в сентябре — региональная площадка в Новосибирске, на которой обучаются сотрудники пяти территориальных банков: Сибирского, Байкальского, Дальневосточного, Восточно-Сибирского и Северо-Восточного, а также дочернего банка Сбербанка в Казахстане. В 2012 году Банк планирует открыть площадку корпоративного университета в Подмосковье, а к 2014 году — полностью завершить его формирование.

Сбербанк активно  развивает дистанционные технологии обучения: система видеоконференцсвязи, развернутая по всей стране, является инструментом, без которого не обходится  ни один крупный проект по обучению персонала. Отработаны технологии быстрого распространения знаний на систему через видеолекции, деловые игры, мастер-классы для тренеров, электронные дистанционные курсы и тесты.

   Банк  уделяет особое внимание управленческому обучению и развитию. Руководители высшего и среднего звена проходят оценку по корпоративной модели управленческих компетенций, по результатам которой составляются индивидуальные планы развития.

Сбербанк активно  работает с лучшими компаниями по обучению и развитию персонала, включая  ведущие российские вузы и зарубежные бизнес-школы.

Сбербанк предоставляет уникальную возможность сотрудникам, клиентам и партнерам Банка, а также студентам и преподавателям ведущих вузов Москвы послушать лекции и задать вопросы мировым гуру в области экономики, менеджмента и лидерства.

6. Исследовать  эффективность работы службы управления персоналом (отдела кадров).

Объем работы по изучению структуры персонала банка  весьма значителен - он варьируется  в зависимости от поставленных целей. В ходе анализа обеспеченности трудовыми  ресурсами проводят сравнение фактической численности персонала с предыдущим периодом и штатной численностью отчётного периода по всем классификационным группам.

Таблица 6.1 - Анализ обеспеченности банка трудовыми ресурсами

Категория персонала	Численность на 31.12.08	Численность по штату  на 31.12.09	Фактическая численность  на 31.12.10	Фактически в %
				к 2007	к штату
Всего, в т.ч.	184	355,5	354	192,39	99,58
Руководство	3	3	3	100	100
Управление (отдел/сектор) бухгалтерского учета и отчетности	25	42	42	100	168
Планово-экономическое  управление (отдел/сектор)	4	4	4	100	100
Управление (отдел/сектор) вкладов и расчетов населения	2	4	4	100	200
Управление (отдел/сектор) кредитования	7	6,75	7	103,7	100
Управление (отдел/сектор) кредитования частных клиентов	9	5	5	100	55,56
Управление (отдел/сектор) ценных бумаг	1	1	1	100	100
Управление (отдел/сектор) расчетно-кассового обслуживания юридических  лиц и бюджетов	2	6	6	100	300
Управление (отдел/сектор) валютных и неторговых операций	1	1	1	100	100
Юридическое управление (отдел/сектор)	2	3	3	100	150
Управление (отдел/сектор) внутреннего контроля	1	1	1	100	100
Управление (отдел, сектор) по работе с персоналом	1	2	2	100	200
Управление (отдел/сектор) банковских карт	3	5	6	120	200
Управление (отдел/сектор) информатики и автоматизации  банковских работ	5	10	10	100	200
Управление (отдел/сектор) сопровождения и оформления банковских операций	0	3	3	100	300
Отдел/сектор контроля за вкладными операциями	0	4	4	100	400
Операционное управление (отдел)	11	10	10	100	90,91
Управление (отдел/сектор) кассовых операций	7	9	9	100	128,57
Управление (отдел/сектор) инкассации	13	22	22	100	169,23
Управление (отдел/сектор) безопасности и защиты информации	3	6	6	100	200
Административно-хозяйственное  управление (отдел/сектор)	4	5	4	80	100
Общий (организационный) отдел/сектор	1	1	1	100	100
Дополнительный офис (операционная касса)	70	155,5	160	102,89	228,57
Сектор кредитования дополнительного офиса	0	6	6	100	600
Специалисты кредитования вне секторов дополнительного офиса	2	14	14	100	700
МОП	4	20	16	80	400

 

7. Система проведения периодической аттестации работников.

Аттестация персонала - это мероприятие, которое проводится в целях профессионального роста  сотрудников, определения соответствия занимаемой должности, создания кадрового  резерва и стимулирования производительности труда на основе оценки результатов их деятельности, деловых и личных качеств, а также укрепления служебной дисциплины.

Аттестация персонала - это большая и кропотливая  работа, в которую вовлечено большое  количество руководителей и специалистов всех подразделений банка. Создается комиссия под председательством управляющего банком. В состав комиссии входят представители службы персонала, заместитель директора по персоналу, управляющий банком.

Прослушиваются и отбираются лучшие проекты сотрудников по развитию банка, на интересующие предприятие темы. Здесь, как и в любом деле, основанном на эксплуатации творческих возможностей сотрудников, весьма важно качество управления персоналом. Данное мероприятие позволяет поддерживать гармоничное равновесие между жесткими стандартами регулярной деятельности и свободой инициатив сотрудников, между требованиями к коммерческой эффективности процессов и оригинальностью новых решений. Обеспечение условий для проявления инновационных инициатив сотрудников - главная цель данного мероприятия. Также по итогам аттестации производятся кадровые перестановки персонала.

Ставятся две задачи:

1. Для введения новой  системы оплаты труда, основанной  на тарифной разрядной сетке  для каждой должности, необходимо  было определить разряд сотрудника  по занимаемой должности в  соответствии с его профессиональными  и личностными качествами (в этом проявило заинтересованность руководство).

2. Получение обратной  связи от сотрудника для планирования  программ обучения, карьерных прогнозов,  установления слабых мест в  организации труда, производственных  взаимосвязях работников (в этом  был заинтересован персонал).

Взаимодействие этих двух задач при организации и  проведении аттестации и определило изложенную методику. Ее специфика  заключается в том, что предлагается процедура аттестации, состоящая  из трех последовательных этапов, на каждом из которых учитываются ключевые и наиболее важные факторы оценки персонала.

Условия аттестации

Аттестации подлежат все сотрудники, проработавшие в  компании не менее 6 месяцев. Как бы ни была важна она с точки зрения руководства (чаще всего) или персонала  как возможность заявить о своих профессиональных возможностях (реже), нельзя забывать, что аттестация - это субъективная оценка руководством своего персонала. Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам.

Можно выделить три этапа  аттестации:

1) создание аттестационной  комиссии;

2) подготовка аттестации;

3) проведение аттестации.

Задача повышения объективности  оценки касается всех перечисленных  этапов.

1-й этап. Создание аттестационной  комиссии.

Задачей аттестационной комиссии является вынесение решения о том, аттестован или не аттестован сотрудник. Основанием для этого служат результаты собеседования во время проведения аттестации и анкетирования, проводимого на этапе подготовки к аттестации.

При создании аттестационной комиссии необходимо учитывать количественный, кадровый состав предприятия, его структуру. Например, на предприятии есть четыре службы: коммерческая, техническая, административная и бухгалтерия, причем коммерческая служба делится на несколько департаментов. По количественному составу примерно одинаковы коммерческая и техническая службы (по 25 - 30 человек), меньше в административной и бухгалтерской службах (15 человек).

Количество дней для  проведения аттестации определяется числом аттестуемых и количеством структурных подразделений. Например, если предположить, что на каждого аттестуемого будет отведено 15 минут, то аттестационной комиссии потребуется как минимум 6 часов 25 минут работы, чтобы аттестовать 25 человек за один день. Желательно также, чтобы сотрудники одного подразделения аттестовались у одной комиссии, так как состав ее напрямую зависит от аттестуемого подразделения. Аттестация проводится непосредственно по рабочим дням, и в указанное время аттестуемый персонал не работает.

Для проведения аттестации необходимо выделить 3 дня, необязательно последовательных, возможно, частично занятых аттестацией, так, чтобы не нарушался производственный процесс. С точки зрения объективности оценки более правильное решение - создать три аттестационные комиссии, такие, чтобы представители одной службы аттестовали бы другую службу или в рамках коммерческой службы представители одного департамента аттестовали бы другой департамент.

Например, аттестационная комиссия для аттестации сотрудников  технической службы имеет следующий состав:

1) управляющий (председатель);

2) менеджер по персоналу  (секретарь);

3) начальник коммерческой  службы;

4) главный бухгалтер;

5) представитель нетехнической  службы, непосредственно по своим  должностным обязанностям связанный с технической службой.

Для оценки профессиональных качеств сотрудников желательно приглашать для работы в аттестационной комиссии соответствующих специалистов с правом совещательного голоса. Это  усиливает объективность, увеличивает  доверие сотрудников к самой комиссии. Решение об аттестации сотрудника выносится открытым голосованием членами аттестационной комиссии, совещательный голос специалиста учитывается только в том случае, когда члены комиссии не приходят к единому мнению. К примеру, если из пяти членов комиссии двое считают, что сотрудника следует аттестовать, а двое других однозначно против аттестации, и еще один воздержался, тогда учитывается совещательный голос специалиста. Кроме того, приглашенный специалист во время проведения аттестации может задавать аттестуемому вопросы, касающиеся профессиональной деятельности, а затем высказать свое мнение о его профессиональных качествах.