Управление безопасностью организации и ее персонала

         4.4 Служба персонала как фактор внутренней угрозы

          Говоря о службе персонала как о факторе внутренней угрозы, мы прежде всего имеем в виду тот факт, что от уровня квалификации ее сотрудников зависит качество комплектования основных подразделений фирмы и многие другие аспекты, о которых будет сказано ниже.

         

       4. 4. Служба безопасности как фактор внутренней угрозы

         Будучи основным субъектом обеспечения корпоративной безопасности, служба безопасности может стать и фактором внутренней угрозы. Угроза, исходящая от службы безопасности, состоит прежде всего в ошибочных или умышленно неправильных действиях ее сотрудников. Причем цена этих ошибок для корпоративной безопасности гораздо выше, чем цена ошибок, совершенных другими сотрудниками фирмы, компании, организации. В силу этого к психологической и профессиональной надежности сотрудников службы безопасности предъявляются повышенные требования. Причинами ошибок, совершаемых отдельными сотрудниками службы безопасности, могут стать недостаточная профессиональная подготовка, отсутствие необходимого технологического оборудования, нарушение требований психогигиены профессиональной деятельности.

 

5. ЭФФЕКТИВНАЯ СИСТЕМА  ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ  БЕЗОПАСНОСТИ

 
 

        Эффективная система корпоративной безопасности должна обеспечивать решение трех групп задач:

          •    выявление факторов угрозы;

          •   профилактика наступления негативных последствий их актуализации;

          • пресечение негативных явлений и процессов, реально угрожающих корпоративной безопасности.

         5.1. Выявление факторов угрозы

         Выявлением факторов угрозы постоянно занимаются два подразделения:

         • служба безопасности;

        •  служба персонала.

         При этом служба безопасности в большей степени ориентирована на изучение факторов внешней угрозы. Служба персонала — преимущественно на внутренних.

        Решение этой задачи у службы персонала сводится в следующим аспектам деятельности:

         • оценка и прогноз надежности персонала на стадии отбора;

         • аттестация персонала;

         • мониторинг психологического климата в подразделениях;

        • выявление групп корпоративного риска.

       Оценка и прогноз надежности персонала на стадии отбора

        Суммарная надежность персонала, а следовательно, и уровень корпоративной безопасности во многом зависят от стратегических принципов, которыми руководствуются учредители фирмы при комплектовании команды.

Специалисты выделяют несколько критериев надежности персонала, и в идеале сотрудник  фирмы должен соответствовать каждому  из них.

        1. Профессиональная надежность.

        Она обеспечивается уровнем квалификации и опыта, соответствующим требованиям выполняемой работы. Профессионально надежный водитель не допустит аварии, секретарь не забудет напомнить своему патрону о важном звонке, бухгалтер не подставит фирму под штраф за неуплату налога, а менеджер не закупит партию заведомо негодного товара.

        2. Психологическая надежность.

        Определяется свойствами темперамента, характера, личности, позволяющими работнику уверенно и бесперебойно действовать в любой ситуации, включая неожиданные и нештатные. Сюда же относится способность работать в условиях длительных стрессов и перегрузок.

        3. Моральная надежность.

        Этим термином обычно обозначается преданность сотрудника своей организации, лояльность, чувство ответственности перед ней, отношение к делу как к своему собственному, личному.

         Надежность персонала является производной от стратегии формирования штата. На практике реализуются следующие стратегии:

         • набор и пополнение команды по принципу личного знакомства и на основе рекомендаций близких друзей и знакомых;

         •  по объявлениям в средствах массовой информации;

         • используя услуги рекрутинговых фирм;

         • комбинированный метод;

         • отсутствие устойчивой стратегии.

         Подбор персонала по принципу: «Я его хорошо знаю», «Он надежный человек» в той или иной степени оправдан для малых предприятий на ранних стадиях их становления. Однако в своей основе он содержит ряд факторов, снижающих уровень безопасности фирмы или организации.

          Во-первых, далеко не всегда учредителями фирмы являются люди, имеющие необходимый уровень компетентности в той области, которой они собираются заниматься. В этом случае отсутствие знаний заменяется энтузиазмом и опытом, приобретаемым в процессе деятельности. Основной лозунг: «Главное ввязаться в драку, а там посмотрим».

         Во-вторых, принцип личной преданности руководителям фирмы может перерасти в зависимость последних от своих сотрудников. Трудно уволить человека, с которым ты начинал и который так тебе предан, даже если он является балластом в настоящее время.

Кроме того, «первые» сотрудники очень болезненно реагируют на появление в составе  команды новых лиц, которые отодвигают их на вторые и третьи роли.

         В-третьих, при расширении фирмы руководители часто обращаются с призывом подобрать новых сотрудников своим коллегам, а они, в свою очередь, начинают рекомендовать своих друзей и знакомых, сознательно или подсознательно отдавая предпочтение тем, кто обычно ниже их по квалификации (не станет конкурентом).

        Таким образом, профессиональный суммарный потенциал фирмы не только не увеличивается, но и падает. При этом ставится под угрозу и исполнительская дисциплина за счет образования часто конкурирующих друг с другом за влияние на руководителей микрогрупп, а это, в свою очередь, ставит под угрозу корпоративную безопасность фирмы и ее конкурентоспособность.

         Пополнение штата за счет объявлений в средствах массовой информации содержит в себе несколько потенциальных угроз:

         • риск принять на работу сотрудников с недостаточной профессиональной компетенцией;

         • проникновение на фирму лиц, засланных конкурентами или криминальными структурами с целью промышленного шпионажа или разложения ее изнутри.

         Особенно сильно эта угроза проявляется в ситуациях, когда на фирме, в компании или организации отсутствует система квалифицированного психолого-профессионального отбора сотрудников.

          Пополнение штата с использованием услуг рекрутинговых фирм могут себе позволить далеко не все фирмы. Однако те из них, кто обладает надлежащими средствами, могут прибегнуть к такой стратегии. Следует отметить, что в этом случае надежность рекомендованных кандидатов на работу будет зависеть от уровня квалификации сотрудников рекрутинговой фирмы.

          Тем не менее высокий профессионализм сотрудников рекрутинговой фирмы не является гарантией того, что среди предложенных ею кандидатов не окажется лиц, «подставленных» конкурентами и криминальными структурами либо тех, кто по своим личностным качествам не сможет адаптироваться к коллективу. Профилактикой подобных негативных явлений может стать входной контроль, осуществляемый кадровой службой и службой безопасности.

         Там, где руководители не уделяют должного внимания вопросам организации подбора, отбора, сопровождения, обучения, ротации персонала, где кадровая политика строится спонтанно, без учета законов формирования команды, уповая только на собственный опыт руководителей в оценке людей, обеспечение корпоративной безопасности становится сложной проблемой.

        Использование комбинированного метода из-за его непредсказуемости не позволяет службе персонала и службе безопасности построить эффективную систему подбора и отбора кадров.

         Термины «подбор» и «отбор кадров» в литературе часто используются как синонимы. Выполняют они, в общем-то, одну и ту же функцию, но все же имеются существенные отличия в тактике их применения и надежности конечного результата.

        Подбор кадров подразумевает целенаправленный поиск кандидатов на работу и их предварительное изучение до стадии личного контакта.

         Отбор персонала подразумевает выбор кандидата на работу из числа тех, кто сам изъявил желание работать на фирме, тех, кто предложен рекрутинговой компанией или тех, кто остался в результате подбора.

       Отбор персонала может рассматриваться как самостоятельный метод формирования команд, так и в качестве второго этапа процедуры подбора, предусматривающего легализацию интереса работодателя к конкретному кандидату на работу.

       Вариант подбора более предпочтителен с точки зрения безопасности, так как благодаря активности нанимателя снижается вероятность попадания в штат сотрудников, подставленных конкурентами.

      Аттестация сотрудников

       Одна из целей аттестации персонала — выявление среди сотрудников фирмы тех, кто находится в состоянии внутриролевых конфликтов типа «Я — роль» и «Роль — Я» .

        Работая на фирме, каждый сотрудник приобретает новый профессиональный опыт, меняются системы его ценностных ориентацией и ведущих потребностей. Такое развитие сопровождается периодическим возникновением у сотрудника внутриролевых конфликтов «Я — роль» и «Роль — Я» (содержание конфликтов такого типа будет рассмотренно ниже).

         Аттестация должна носить регулярный характер и преследовать следующие цели:

          • оценку соответствия уровня профессиональной подготовки сотрудника требованиям занимаемой должности;

          • оценку степени удовлетворенности сотрудника результатами своей работы;

          • выявление скрытых резервов совершенствования структуры управления.

          Каждая из задач непосредственно связана с процессом обеспечения корпоративной безопасности.

          Степень соответствия уровня подготовки сотрудника имеет положительную корреляцию с его надежностью как исполнителя, если ее отклонения не превышают 10% интервала, и отрицательную корреляцию за границами этого коридора.

        Наибольшую угрозу безопасности фирмы представляют сотрудники, знания, умения и навыки которых выше требуемых по должности, так как они могут стать причиной нарушения системы управления. Эту категорию сотрудников необходимо либо во включить в резерв выдвижения, либо в перевести на участок с большим кругом задач, либо увольнять.

        Сотрудники, уровень знаний, умений и навыков которых несколько ниже требуемого, также представляют угрозу безопасности фирмы, но меньшую, поскольку негативное воздействие этого фактора можно существенно снизить за счет корпоративного или внешнего обучения или перераспределения обязанностей в сторону снижения нагрузки.

        При аттестации менеджеров оценке подлежат:

       • управленческая компетентность;

        • стиль управления и его соответствие уровню развития подчиненной команды;

        • наличие и тип авторитета.

        У специалистов и менеджеров бывают разные возможности для роста в рамках компании. При сложившейся практике движение вверх для всех категорий сотрудников фирмы возможно только в том случае, если они переходят из категории специалистов в категорию менеджеров. Однако, сменив род деятельности, многие из них" по типу своего мышления остаются специалистами.

         Не имея возможности приобрести истинный авторитет руководителя, они, чтобы удержаться на руководящих постах и скрыть свою управленческую некомпетентность, вынуждены прибегать к методам завоевания ложных авторитетов.