Стимулирование трудовой деятельности и мотивирование работников на современном коммерческом предприятии

Шестая отличительная  особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов  индивидуального труда, так как  социальными благами коллективного  труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей  в работе, так и работники, не проявляющие  особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.

Седьмая отличительная особенность  мотивационных систем состояла в  том, что ни одна из мотивационных  моделей предприятий капиталистических  стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока  моральных стимулов, так как в  них в основном находят отражение  стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный  в России в части морального поощрения  лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения  на предприятиях других стран. К тому же инженерно-управленческий корпус России моральному поощрению отводит второе место после материального.

Восьмая особенность в  развитии мотивации состоит в  том, что стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического  соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и  творческой активности работников в  ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и  кандидатских диссертациях, но изменение  политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.

Механизм реализации каждого  из блоков модели мотивации зависит прежде всего от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих.

 

2.2.Мотивация труда на  российских предприятиях

Не вызывает сомнения, что  организационная культура как система  общих и специфических ценностей, закрепленная в совокупности символических  действий и знаков, - инструмент организации труда и повышения отдачи от применяемых мер мотивации работников. Меры делаются более понятными, их внедрение опирается на коллективный контроль, а результаты становятся контролируемыми. Но вот содержание этих ценностей, а также функции организационной культуры в российской и западной фирмах - разные. Это видно, если проанализировать опыт успешных российских фирм.

В результате опроса журналом “Эксперт” и консультационной фирмой “Альт” руководителей наиболее успешно  функционирующих предприятий Санкт-Петербурга выяснилось, что начало успеха этих предприятий было положено наведением элементарного порядка и трудовой дисциплины.

В новой ситуации персонал противостоит директору. В этом противостоянии заявлена позиция директора. И если эта позиция объективно правильная, а директор имеет соответствующие  полномочия, то она принимается персоналом.

Наведение элементарного  порядка - это культурная база для  успешного функционирования российских фирм в современных условиях.

Что же дальше, какие пути возможны в формировании организационной  культуры в контексте западного  опыта?

Применительно к социальной внутрифирменной среде и к  стимулированию труда бюрократическая  вертикаль выполняет функцию  подавления социальных различий, подчинения целей различных групп одной  общей цели. В соответствии с этим определением функции бюрократии организационную  культуру вполне оправданно интерпретировать как идеологизированную. С помощью термина “идеология” наиболее полно и привычно для нас выражаются две закрепленные за ним особенности: во-первых, производный, надстроечный характер идей и ценностей; во-вторых, репрессивный характер этих идей и ценностей.

 Современная внутриорганизационная  политика позволяет сделать предположение,  что характер социального взаимодействия  в компании кардинально меняется. На смену идеологии приходит  господство ценностей, которые  возникают в ходе сотрудничества  и которые, в свою очередь,  сами становятся базисом, определяющим  надстройку профессиональных обязанностей  работников. Под сотрудничеством  в данном случае понимается  особая технология формирования  внутрифирменных ценностей, которая  отнюдь не исключает изначальной  асимметрии участников по интересам  и целям. Важнейшей особенностью  формирования этих ценностей  является ориентация на работника,  его потребности и возможности,  а не на исполняемую им функцию.

 Новый характер трудовых  отношений ясно обнаруживается  в крупных западных компаниях,  отражая глобальные общественные  сдвиги, переход общества к постиндустриальным  ценностям и формам жизни. В крупных западных фирмах работа с персоналом приобретает тотальный характер, позволяющий говорить и о принципиальном изменении отношений к наемному труду. Перенос опыта этой работы на российскую почву должен происходить с осторожностью. Для отечественных условий в настоящее время на большинстве предприятий полезнее использовать традиционные механизмы организационного и символического насилия.

 Символическое насилие  следует понимать как функцию  власти, предполагающую ее бессознательное  принятие посредством системы  значений и иерархии ценностей,  приобретающих “само собой разумеющийся”  характер. 

 Определим основные, на  наш взгляд, стимулы и мотивирующие  критерии в профессиональной  деятельности:

- любые стимулирующие  действия должны быть тщательно  проработанными, причем прежде всего теми, кто требует действий от других;

- людям важно испытывать  радость от работы, отвечать за  результаты, быть лично причастными  к работе с людьми, чтобы их  действия были для кого-то конкретно  важны;

- каждый на своем рабочем  месте призван показать то, на  что он способен;

- любой человек стремится  выразить себя в труде, познать  себя в его результатах, получать  реальные доказательства того, что  он способен делать полезное, что должно быть связано с  именем своего создателя;

- важно интересоваться  отношением людей к потенциальным  улучшениям условий их работы;

- каждому работнику следует  предоставить возможность оценить  свою значимость в коллективе;

- в достижении цели, которую  работник сам себе определил  или в формулировании которой  он принял участие, он проявит  значительно больше энергии;

- хорошие работники имеют  полное право на материальное  и моральное признание;

- сотрудники должны иметь  свободный, беспрепятственный доступ  ко всей необходимой информации;

- любые серьезные решения  об изменениях в работе сотрудников  должны приниматься при их  непосредственном участии, с опорой  на их знания и опыт, с учетом  их позиции;

- самоконтроль: должен сопровождать  любые действия работника;

- сотрудникам должна  быть предоставлена возможность  постоянно приобретать в процессе  работы новые знания и умения;

- всегда следует поощрять  инициативу, а не стремиться выжимать  из сотрудников все, на что  они способны;

- сотрудникам важно постоянно  предоставлять информацию о результатах  и качестве их профессиональной  деятельности;

- каждый работник по  возможности должен быть сам  себе шефом.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она  непосредственно связана с итогами  труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между  получаемым материальным вознаграждением  и производительностью труда. В  заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая  от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному  труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно организовать высокую оплату труда, особое внимание следует уделять  нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

1. признавать ценность  работника для организации, предоставлять  ему творческую свободу;

2. применять программы  обогащения труда и ротации  кадров;

3. использовать скользящий  график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на  рабочем месте, так и дома;

4. устанавливать работникам  скидки на продукцию, выпускаемую  компанией, в которой они работают;

5. предоставлять средства  для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками,  выдавать кредит на покупку  жилья, садового участка, автомашин  и так далее.

Ниже будут сформулированы мотивирующие факторы организации  труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте  каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов  деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать  решения по вопросам, относящимся  к его компетенции, консультировать  других работников.

На рабочих местах следует  формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие  неформальные группы, если они не наносят  реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет  собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника  не пропало желание реализовать  свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким  способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений  в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а  также затруднять доступ к необходимой  информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять  максимально возможную степень  самоконтроля.

Большинство людей стремится  в процессе работы приобрести новые  знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится  к успеху. Успех - это реализованные  цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без  признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

 

 

ГЛАВА 3.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ  И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ  ЗАО СМОЛЕНСКИЙ АВТОАГРЕГАТНЫЙ ЗАВОД  ИМ. В.П. ОТРОХОВА АМО ЗИЛ

(Г. СМОЛЕНСК)

3.1.Оценка системы мотивации  и стимулирования персонала 

на предприятии

ЗАО СААЗ АМО ЗИЛ был  основан в конце 40-х годов на базе предприятия по ремонту военной  техники. За годы его существования  приобрел разветвленную структуру  с множеством элементов. Специализируется на выпуске коробок передач, поливальных  машин. За долгие годы существования  предприятия была разработана обширная систему методов и способов стимулирования труда, среди которых существуют как материальные виды, так и моральные. На данном этапе завод начал выходить из экономического кризиса. В результате исследования мы выявили, что главным  стимулом трудовой деятельности является материальное поощрение, и это объяснимо. На предприятии трудится около 1725 человек. Согласно данным численность работников на предприятии за последние 7 лет  растет, что в первую очередь объясняется  постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции.

Эффективное использование  потенциала работников включает:

- планирование и совершенствование  работы с персоналом;

- поддержку и развитие  способностей и квалификации  работников.

 Всего на предприятии  работает около 1725 человек, в  том числе служащих 410, занятых  производством заявленной продукции  1315 работников.

 Основной задачей кадровой  службы на предприятии является:

- проведение активной  кадровой политики,

- обеспечение условий  для инициативной и творческой  деятельности работников с учетом  их индивидуальных особенностей  и профессиональных навыков, 

- разработка материальных  и моральных стимулов,

- тесное взаимодействие  с профсоюзным комитетом в  вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания,  социальной защите отдельных  категорий работающих.

 Для организации этой  работы на предприятии существует  должность заместителя генерального  директора по кадрам. За последнее  время на предприятии полностью  сформирован костяк инженерно-технических  работников, имеющих богатый профессиональный  и практический опыт. Все руководители  имеют высшее образование, многие  из них начинали работать на  рабочих должностях, прошли все  ступени роста, и сейчас возглавляют  все основные службы. Широко развито  на предприятии планирование  карьеры и других форм развития  и реализации способностей работников, например, 10 руководителей 1 и 2 ранга  профессионально подготовлены в  коллективе.