Стимулирование трудовой деятельности и мотивирование работников на современном коммерческом предприятии

В частности, материально  вознаграждение может иметь различные  формы. Чаще всего это денежные доходы. К данной группе мотивов относится  также уверенность в обеспеченности работой, доступ к дефицитным благам, социальная защищенность и т.д.

Как показывают результаты социологических исследований, мотивационная  структура существенно зависит  от уровня благосостояния, традиций, возраста и других факторов.

Как считает В.Магун, российское население на первое место ставит семью, а работу рассматривает в качестве второй по важности сферы жизни, но более важной, чем друзья и досуг. Своеобразие России состоит в том, что разрыв между субъективной важностью семьи и работы в нашей стране очень заметен и является одним из самых больших в мире. Труд рассматривается большинством россиян как деятельность, основная цель которой – удовлетворение потребительских нужд самого работника и его семьи.

В общем случае деятельность людей направлена на достижение следующих  основных целей:

1. материальные блага;

2. власть и слава;

3. знания и творчество;

4. духовное совершенствование.

Целевая ориентация индивидуальна. Она может изменяться по периодам жизни человека и под влиянием внешних факторов.

Нельзя забывать, что в  СССР отношение к труду было совершенно другим, в корне отличным от японского и американского. У нас годами складывались особые трудовые отношения. У нас даже не было рынка производителя, от которого мы должны были перейти к рынку потребителя, в соответствии с общемировой тенденцией. Советские производители туалетной бумаги работали по плану, а их продукция с магазинных полок пропадала на полгода. Это уже не рынок производителей, которые ничего никому не диктовали.

Американцы, к помощи которых  мы постоянно прибегаем в вопросах менеджмента, давно по другому смотрят на трудовые отношения и на принципы наемного труда. В США хорошо знают о неэффективности наемного труда, а мы еще этого не знаем. Во всем мире осуществлены многочисленные программы по превращению наемных работников в собственников или в партнеров хозяев предприятий. Например, программа “ESOP” (Employee Stock Ownership Plan — система участия работников в собственности) в США, осуществлявшаяся в конце 80-х годов, охватывала 10 тысяч компаний и 11 миллионов человек.

Многие предприниматели  в мире давно стремятся к тому, чтобы сделать своих работников партнерами, доходы которых образуются и за счет их труда, и за счет капитала предприятия. Это тоже приватизация, причем самая результативная. Каждый работник может и должен быть заинтересован  в результатах бизнеса, должен чувствовать  это на собственном заработке, участвуя в распределении прибыли, ощущая себя членом коллектива, который управляет  деятельностью предприятия. Легче  установить общие цели, когда все  собственники имеют общий интерес - повысить производительность.

Наемный труд и низкий уровень  моральной мотивации имели место  в свое время во всех странах. В  настоящее время многие поняли, что  принципы наемного труда мешают росту  производительности. Сегодня все  знают, что отсутствие мотивации  персонала снижает конкурентоспособность  предприятия.

Наемный работник потому и  ценит зарплату, что нанялся работать за деньги. Он рассматривает свою зарплату, как основной критерий своей наемной  деятельности. Результаты многих социологических  опросов доказывают то, что промышленность России сегодня состоит из наемных  работников. Согласно результатам одного из опросов, на вопрос, что им более  всего необходимо для личного  счастья 50,3% ответили - деньги. На втором месте с 12,5% оказалась успешная карьера. На третьем месте в “рейтинге  счастья” — любовь с 11,1%. Желающих денег  в четыре раза больше, чем карьеристов. 

Наемный работник подобен  призывнику - оба являются “пушечным  мясом” и имеют немного возможностей стать профессионалами, получая  гроши и выполняя зачастую бесполезную  работу. Наши маленькие зарплаты —  следствие низкой производительности. Значительное повышение зарплаты возможно только при совершенствовании организации  труда, о чем постоянно говорят  нам иностранные консультанты.

Время коллектива, состоящего только из наемных работников, проходит. Для него сегодня целей уже  не найти: цели он будет искать самостоятельно и совсем не там где надо. Наемные  работники делают сегодня свое предприятие  абсолютно не конкурентоспособным, и чем дальше, тем больше.

В настоящее время, действительно, часто не учитывают (а многие наши менеджеры и предприниматели, вероятно, и не знают), что мощные мотиваторы лежат в организационной и социально-психологических сферах, к ним относятся: характер и содержание труда, уровень самоуправления, трудовая мораль и морально-психологический климат, неформальные отношения, стиль управления. Это убедительно доказывает практика управления на современных предприятиях.

 

ГЛАВА 2.МОТИВАЦИЯ ТРУДА  В РОССИИ

 

2.1.Отличительные особенности  систем мотивации предприятий  России от предприятий других  стран

О методологии построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала написано достаточно много. На что хотелось бы обратить внимание прежде всего. В первую очередь на то, что российские руководители пытаются выстраивать собственные модели оценки, стимулирования и мотивации, исходя из конкретных условий деятельности.

Сегодня многие отечественные  компании разрабатывают серьезные  комплексные программы мотивации  персонала. Однако эти программы  не всегда работают эффективно, так  как не учитывают особенности  отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой  и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и  риск так же нецелесообразно, как  и мотивировать активного предприимчивого  человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в  русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия  реализуется на конкретных рабочих  местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных  сотрудников.

Специалисты считают - система  мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого  сотрудника. От этого зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно  выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых  будет обеспечена максимальная отдача. (Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п.) Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько  существующие условия являются демотивирующими.

Работа по совершенствованию  системы мотивации не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания если не всех работников, то хотя бы ключевых специалистов, наиболее ярких представителей коллектива, неформальных лидеров. Далее сформулирован типичный перечень проблем, в той или иной степени волнующих всех сотрудников многих компаний.

• Необоснованный разрыв в  уровне оплаты высшего, среднего и нижнего  состава сотрудников;

• Уравниловка в оплате труда при различных эффективности и отношении к делу;

• Несправедливость вознаграждения за разный труд и разный вклад;

• Отсутствие гибкости в  оплате труда;

• Завышенные оклады “особо приближенных” сотрудников;

• Оплата не по конечному  результату;

• Отсутствие связи зарплатной системы с результатами работы компании и получаемой ею прибылью;

• Низкий по сравнению с  родственными компаниями уровень оплаты труда;

• Деградация тарифной системы, применяемой в компании;

• Односторонний порядок  пересмотра условий оплаты и стимулирования труда;

• Отсутствие элементов  стимулирования труда конкретного  работника за конкретный вклад в  результаты работы фирмы;

• Отсутствие критериев  оценки деятельности сотрудников;

• Игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой  работы;

• Девальвация премий, которые  зачастую становятся частью оклада;

• Противодействие со стороны  профсоюза внедрению более прогрессивных  систем оплаты и стимулирования труда;

• Менталитет персонала, вышедшего  из советской системы;

• Нежелание ряда сотрудников  повышать уровень профессионализма и эффективности (даже при наличии  возможности учиться);

• Демотивирующий стиль руководства (неграмотные решения и типичные ошибки в вопросах мотивации, унижение работников и т.д.).

Очевидно, что проблемы в  каждой организации имеют свой контекст и причины возникновения. Допустим ли в этой ситуации универсальный  подход к решению мотивационных  проблем? Да, если компенсационная политика и меры немонетарного воздействия  будут достаточно гибкими, позволяющими учитывать всю мозаику ожиданий и мнений коллектива.

На наш взгляд, проблема видится еще и в том, что  прямой перенос западных образцов управления персоналом на российские предприятия  не может обеспечить эффективность  моделей мотивации. Кардинальные изменения  в управлении кадрами происходят не только в нашей стране, но и в странах с развитыми рыночными системами хозяйства. Причем эти изменения имеют разную направленность.

Наша страна осваивает  выработанные на Западе и приспособленные  к рыночным условиям технологии управления персоналом, ориентируясь на повышение  индивидуальной экономической и  правовой ответственности за применение труда как со стороны самих работников, так и тех хозяйственных единиц, которые его используют.

В странах с развитыми  рыночными системами эти ориентиры  можно сформулировать в виде двух основных положений. Во-первых, управление персоналом выдвинулось на первое место  среди стратегических вопросов развития фирмы. Во-вторых, в сфере управления персоналом сформировалась устойчивая ориентация на гуманистические ценности, стремление все полнее вовлекать  работников в дела фирмы, активизируя  для этого их творческий (индивидуальный и коллективный) потенциал.

Но Россия только что отошла в определенном смысле от трудовой идеологии, в которой работник (трудящийся) декларировался как главная общественная ценность и хозяин своего предприятия, а в самом трудовом процессе доминировали принципы коллективизма и культивировалась его духовная значимость. В советской промышленности ведущей единицей организации трудового процесса была бригада, а не отдельный работник.

А сегодня российский менеджмент сталкивается с соблазном перенести  на российскую почву механизмы мотивации, выработанные западными фирмами, благо  опыт и привычка к коллективности и бесплатному труду еще не забыты. Однако необходимо учесть, что  направления происходящих изменений  отражают два исторических этапа  общественного развития. В России происходит завершение индустриального  этапа развития, а на Западе складывается постиндустриальная экономика. В системе  преобладающих оценок эпохи позднего индустриализма трудно воспринять смысл  тех перемен, которые происходят на Западе. Необходимо их объяснение, перевод  с языка, отражающего ценности постиндустриальной западной культуры, на язык сегодняшних  российских возможностей.

Отличительные особенности  систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий  других стран весьма существенны  по многим параметрам. Но прежде всего:

Первой отличительной  особенностью развития систем мотивации  является тот факт, что в производственно-хозяйственной  деятельности предприятий Российского  государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и  пряника", которая и сегодня  не утратила своего применения.

Вторая отличительная  особенность систем мотивации состоит  в том, что модели мотивации нашей  страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных  актов и локальных нормативных  документов, которые базируются и  функционируют на основе законодательных  актов. Поэтому менеджеры высшего  уровня управления четко соблюдали  эти принципы (повременная, сдельно-премиальная  системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная  особенность состояла в том, что  мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли  тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так  как размер должностного оклада управленцев  одной квалификационной категории  оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом  осуществлялось премирование. Выплата  премии независимо от итогов труда  и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная  особенность применения мотивационных  систем заключается в том, что  трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно  подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11. 3% - не учитывают.

Пятая отличительная особенность  состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.