Социально-психологическая структура организации и ее эффективность

6.            Недостаток творческого подхода.

7.            Неумение влиять на людей.

8.            Непонимание особенностей управленческого труда (мотивация).

9.            Недостаточные навыки руководства.

10.       Неумение обучать.

Таким образом, в результате изучения теоретических материалов мы рассмотрели основы формирования социально-психологического климата в коллективе и научные подходы к управлению персоналом.

1.2. Влияние мотивационных аспектов на социально- психологическое состояние коллектива

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание мотиваций. Мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком работ. Однако между мотивацией и результатами работ нет однозначной зависимости, так как существует множество факторов (квалификация, способности, влияние внешней среды и т.д.). Решение о размере заработной платы должно носить ситуационный характер.

1.            Схема мотивационного процесса

2.            Возникновение потребности.

3.            Поиск путей устранения потребности.

4.            Определение направления действии.

5.            Осуществление действий.

6.            Получение вознаграждения.

7.            Устранение потребностей.

8.            Появление потребностей и их удовлетворение - это стимул для развития человечества.

Рассмотрим классификацию мотивов трудовой деятельности. Исследования в конце 80-х годов позволили разработать классификацию мотивов, наиболее пригодную для решения задач практического менеджмента. Они делятся на пять основных групп:

1.            Мотивы приобретения - выбор способа деятельности в целях получения материальных, социальных и психологических вознагра­ждений за ее результаты;

2.            Мотивы удовлетворения - выбор способа деятельности в целях получения положительных эмоций от процесса и (или) результата труда;

3.            Мотивы безопасности - выбор способа деятельности, ориен­тированный на избежание нежелательных санкций за ее ненадлежа­щие результаты;

4.            Мотивы подчинения - выбор способа деятельности в соответ­ствии с групповыми нормами и ролевыми предписаниями;

5.            Мотивы энергосбережения - выбор способа деятельности, максимизирующего соотношение ее ожидаемого результата с затратами энергии на его получение.

Осуществление мотивации требует четкого представления о потребностях и  вознаграждении.

Потребность - ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо.

Вознаграждение - все, что человек считает ценным для себя.

Обобщенная схема механизма мотивации деятельности имеет вид, приведенный на рисунке 1.

Рис. 1. Схема механизма мотивации деятельности

В своем развитии теории мотивации прошли четыре основных стадии.

1.            Первоначально при управлении экономическими системами эмпирически применялся общеизвестный метод «кнута и пряника», т.е. система существенных поощрений и наказаний за результаты труда вне зависимости от личностных особенностей каждого индивидуума.

2.            В начале XX в. усилиями Э. Мэйо в теорию мотивации все шире начинают проникать методы психологии, в том числе и основанные на базовых положениях фрейдизма.

3.            Следующим этапом эволюции теорий мотиваций следует признать научные разработки, сделанные в 40-50-х годах А. Маслоу, Д. Мак-Клелландом и Ф. Герцбергером, положившие начало так называемым содержательным теориям мотивации, в которых основным элементом изучения были потребности, заставляющие людей поступать в трудовом процессе так, как необходимо организации, а не иначе (Таблица 1.).

Таблица 1.

Основные содержательные теории мотивации

4.            С 60-х годов начался современный, четвертый, этап эволюции теории мотивации, связанный с разработанными М. Врумом, Д. Мак-Грегором, П. Гудмэном, А. Портером и Э. Лоулером процессуальными теориями мотивации, основанными не столько на потребностях, сколько на восприятии людьми своих возможностей и способов их удовлетворения (Таблица 2.).

Таблица 2.

Процессуальные теории мотивации

Современная развернутая интерпретация теории «человека социального» немецких специалистов в области управления персоналом.

1.            Любые организационные действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к руководителю группы сотрудников, требующему соответствующего положения от других.

2.            Большинство людей  получают от работы  удовлетворение, радость, чувствуют ответственность за свой труд, реализуя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с клиентами. Люди хотят, чтобы их деятельность была полезной.

3.            Каждый сотрудник желает доказать свою значимость, а также важность своего рабочего места. Кроме того, он желает принимать участие в решении тех вопросов, в которых он компетентен.

4.            Каждый стремиться выразить себя в труде, глубже познать себя в деле, доказать другим свои возможности.

5.            Почти каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить результаты своей деятельности. Он желает реализовать свои цели и не боится санкций, рассчитывая на то, что его инициатива всегда будет понята.

6.            Каждый работник склонен ощущать свою значимость, имеет соответствующее мнение.

7.            Каждый человек стремится к успеху. Успех-это достижение цели. Для достижения сознательно поставленной цели работник прилагает большие усилия.

8.            Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий человек рассчитывает на признание и поощрение, причем только материальное, но и моральное.

9.            Работник оценивает свою значимость в глазах руководи в своевременности и полноте получаемой информации.

10.       Работники испытывают недовольство, если решение об изменении в работе (даже если они позитивные) принимаются без их ведома

11.       Каждый работник хочет знать, как оценивается его работа, его усердие. Он также желает знать критерии оценки труда. Без таких знаний ему очень трудно своевременно вносить соответствующие коррективы в свою работу.

12.       Внешний контроль, или контроль со стороны, неприятен для любого человека, поэтому так важен самоконтроль. Многое зависит от организации контроля.

13.       Большинство людей стремиться получать новые знания. Повышенные требования, дающие шанс на дальнейшее развитие, воспринимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

14.       Сотрудники очень часто переживают, если их наказывают за проявленную инициативу. Причиной инициативы часто бывает не погоня за вознаграждением, а стремление к самовыражению.

15.       Если работник имеет свободу выбора действий, то он работает с полной отдачей.

Эти важные положения, подтвержденные эмпирическим опытом, полезно учитывать менеджерам в практической работе по мотивации персонала.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных[20], действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Наука и практика доказывает, что мотивационные аспекты также существенно влияют на социально-психологическое состояние коллектива.

1.3. Стиль руководства и социально-психологические методы управления коллективом

Наиболее сложным элементом работы менеджеров, является текущее управление людьми, направление их поведения в нужное для организации направление. Этот процесс осуществляется с помощью различных стилей, методов и способов воздействия на них с целью получения необходимого результата. Наука выделяет три стиля руководства: авторитарный (автократический), демократический (корпоративный) и либеральный.

Поведение руководителя должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества руководителя. Следует не только менять стиль управления, но и создавать адекватные ситуационные условия: формировать ситуацию через подбор кадров, изменять организационную структуру организации и организацию труда. Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций.

П. Херси и К. Бланшар считают, что самые эффективные стили руководства зависят от «зрелости» исполнителей. Под зрелостью они подразумевают способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

П. Херси и К. Бланшар рассматривают четыре стиля руководства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: «давать указания», «продавать», «участвовать», «делегировать».