Руководство и лидерство

4. Роль лидера  в управлении организацией

4.1. Роль лидера  в управлении организационной  культурой

Лидерство и  культура представляют собой два взаимосвязанных понятия. 
Известный исследователь организационной культуры Э. Шейн отметил: 
«Уникальный талант лидера заключается в способности создавать и управлять культурой; это единственная роль лидера, имеющая реальную важность».

Организационная культура – это совокупность доминирующих стереотипов, ценностей и правил, которые находят свое логическое воплощение в типичных и поощряемых моделях поведения, взаимодействия членов организации друг с другом и с представителями внешней  среды, а также в различных продуктах организационной деятельности.

Элементами организационной  культуры являются: o совокупность типичных стереотипов восприятия, убеждений, переживаний, ценностей, норм и правил, ритуалов и традиций; o наблюдаемые  и ненаблюдаемые общие модели поведения и взаимодействия членов организации друг с другом, а также с представителями внешней среды; o технология производства товаров и услуг; o любые материальные продукты деятельности, включая планировку офисов и производственных помещений, рекламу, книги и т. д.; o любые продукты социальной реальности нематериального характера

(идеи, оценки, рейтинги  и т. д.).

Организационная культура отражается в способах интеграции членов организации и в методах  ее взаимодействия с внешней средой. Организационная культура формирует определенный стиль взаимодействия членов организации с постоянно изменяющейся внешней средой, позволяющей организации выжить и/или развиваться.

Организационная культура представляет собой постоянно  развивающийся и совершенствующийся социальный феномен. Она существует и трансформируется под влиянием многих факторов, которые обуславливают спонтанность изменения черт и доминирующих элементов. Единственным фактором, в рамках которого удается сознательно воздействовать на развитие организационной культуры, является лидерство. Лидерство можно прежде всего воспринимать как процесс совершенствования организационной культуры, позволяющий развивать такие элементы, которые в своей совокупности будут обеспечивать эффективную деятельность организации по реализации стратегических целей. Если нет заботы о повышении эффективности организационной деятельности, то воздействие лидера на организационную культуру теряет смысл. С учетом вышеупомянутой роли лидера его задачами являются:

1. Выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру.

2. Культивирование  таких черт культуры, которые  определяют эффективность организации  (посредством мотивации и обучения  персонала).

3. Изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации.

Существование связи между организационной  культурой и степенью эффективности  организационной деятельности отмечали многие исследователи. 
Специалисты Мичиганской бизнес-школы разработали модель организационных культур и их эффективности. Эта модель основана на взаимосвязи организационной культуры с определенной моделью управленческого лидерства.

Тип культуры: клановая 
Тип культуры: эдхок

Тип культуры: иерархическая  Тип культуры: рыночная

В соответствии с измерениями «гибкость/индивидуальность» - 
«стабильность/контроль» и «ориентация на внешнюю/внутреннюю среду» были выделены четыре типа организационных культур:

1. Клановая культура.

2. Иерархическая культура.

3. Рыночная культура.

4. Эдхок- культура.

Каждый тип  организационной культуры определяет критерии эффективности организационной  деятельности и стиль управленческого  лидерства. Для достижения эффективности  в решении управленческих задач лидер будет вынужден выбирать модели поведения, адекватные доминирующей культуре организации. Управленческое лидерство не только оказывает влияние на развитие культуры организации, но также является ее продуктом.

В условиях клановой организационной культуры особое влияние уделяется поддержанию атмосферы гибкости и удовлетворенности членов организации, позволяющей им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов. В организации с клановой культурой сотрудники воспринимают себя как одну семью или круг хороших друзей, где каждого связывает друг с другом много общего. Для организации характерны высокий уровень согласия и взаимной лояльности, а также приверженность традициям. В организации данного типа придается особое значение выгоде от долговременного развития персонала.

Сильными сторонами  клановой культуры можно считать  способность лидеров поддерживать атмосферу согласия и нравственного  единства членов; последовательное вовлечение в организационную деятельность всех подчиненных; проведение открытых дискуссий по актуальным проблемам организации. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

. Управление  командами.

. Управление  межличностными взаимоотношениями.

. Управление  развитием человеческих ресурсов.

В организациях этого типа, как правило, востребованы лидеры, выполняющие роли покровителя, мотиватора, воспитателя и наставника.

Критериями эффективности  организации являются единство и  сплоченность ее членов, их восприимчивость  к нуждам клиентов.

Для эдхократической организационной культуры характерны динамизм, предпринимательство и творчество. Представители данной культуры готовы рисковать ради возможности удовлетворить свои потребности и реализовать свои цели. Они проявляют готовность к переменам и стойко принимают вызов. 
Данный тип организации в перспективе нацелен на дальнейшее развитие и получение новых ресурсов.

Сильными сторонами  эдхок-культуры являются прекрасная адаптация  к постоянно изменяющейся среде  и инновационная атмосфера, оптимальное  использование потенциала роста и поддержки внешней среды, а также дополнительные возможности по приобретению ресурсов. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

. Управление  инновациями.

. Управление  будущим.

. Управление  совершенствованием.

В организации  этого типа, как правило лидер  выступает в роли новатора, предпринимателя  и стратега, определяющего новые  направления развития.

Критериями эффективности  организационной деятельности становятся творчество, рост, инновация, выпуск уникальных или новых продуктов и услуг, результат.

Организация с  иерархической культурой более  ориентирована на поддержание внутреннего  порядка и стабильности при стремлении к экономической результативности. Как правило, этот тип организационной  культуры характеризуется высоким уровнем формализма и структуризации. 
Носители данной организационной культуры являются строгими приверженцами процедуры. От подчиненных они требуют надежности, предсказуемости поведения и результата.

Сильными сторонами  иерархической организационной культуры является четко отлаженное управление информацией на операционном уровне и ведение документации, контроль организационной деятельности. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

. Управление  координацией.

. Управление  контролем.

В подобных организациях лидеры выполняют функции координатора, организатора, аналитика и наставника.

Критериями эффективности  организационной деятельности можно  считать финансовую эффективность, своевременность, надежные поставки и спокойное существование.

Рыночная организационная  культура характеризуется ориентацией  на внешнюю среду при весьма высокой  потребности в стабильности и  контроле. 
Основным критерием оценки представителей данной культуры служит результат выполнения задания, поэтому большинство сотрудников организации подобного рода ориентированы на достижение цели в условиях конкуренции. Главная цель 
– победа в конкурентной борьбе, а в качестве символов успеха можно воспринимать расширение доли рынка и завоевание новых рынков. Долгосрочная стратегия основана на развитии конкурентоспособности и достижении измеримых целей.

Сильные стороны  рыночной организационной культуры – способность менеджмента добиваться ясности целей и планирования деятельности по их результативному  достижению; продуктивность деятельности. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

. Управление  конкуренцией.

. Управление  услугами.

. Побуждение  подчиненных к действиям.

Здесь лидеры выполняют  роли инициатора генератора, надсмотрщика.

Критериями эффективности  организационной деятельности являются: определенная доля рынка; достижение целей; проигрыш конкурента.

Ни одна из выявленных моделей организационной культуры не является эффективной (или неэффективной) при всех обстоятельствах. Если лидеры компетентны в использовании сильных сторон доминирующей организационной культуры и в минимизации ее деструктивного потенциала, то деятельность организации становится эффективной.

Четыре вида организационной культуры воплощают  «чистые» типы, которые редко встречаются в реальной жизни. Как правило, всякая организация характеризуется уникальной комбинацией элементов каждого типа культуры. Для успешного функционирования организации должны быть не только более или менее гибкими, но и стабильными; их руководителям нужно принимать в расчет внешние обстоятельства и внутренние условия. В зависимости от конкретных целей и задач деятельности, особенностей среды и членов организации развиваются специфические черты организационной культуры, которые в дальнейшем предопределяют ее деятельность.

В том случае, если среди представителей менеджмента  нет лидеров, которые уделяли  бы серьезное внимание утверждению  и развитию определенной организационной  культуры с присущими ей ценностями, организация неизбежно будет функционировать неэффективно. Отсутствие или недостаток внимания к развитию организационной культуры приводят к следующим тенденциям:

. Декларируемые  руководством компании ценности  не находят достойного применения  при организации внутрифирменных отношений.

У сотрудников  такой структуры отсутствует  представление о своей миссии, заметны противоречия между стратегическими  и тактическими целями.

. Члены организации  не имеют ясного представления  относительно новых критериев  оценки своей деятельности, которыми являются декларируемые и поддерживаемые менеджментом организационные ценности. Это отражается на степени удовлетворенности, с какой подчиненные воспринимают условия трудовой деятельности, проявляется в мотивации сотрудников к труду, приводит к развитию завышенных ожиданий и к разочарованиям.

. Менеджеры всех  уровней и неформальные лидеры  также дезориентированы относительно  поощряемых и не поощряемых  руководством моделей поведения,  что закономерно приводит к  попыткам внедрения каждым из  них на своем уровне управления системы оценок, основанных на индивидуальных культурных ценностях. Это делает политику менеджмента противоречивой и приводит к конфликтам между формальными и неформальными лидерами.

. Отсутствие  единого понимания организационных  ценностей и справедливости существующей системы оценок труда сотрудников способствует усилению индивидуалистических мотивов деятельности, которые не всегда соответствуют организационным интересам.

Развитие этой тенденции закономерно приводит к падению авторитета руководства и к иррациональному использованию кадрового потенциала.

16 Роль лидера  в управлении коммуникацией

Коммуникация  – это посылка и получение  информационных сообщений индивидами в период взаимодействия.

Особая роль лидера в управлении коммуникацией (как в самой организации, так и среди ее членов, которые общаются с представителями внешней среды) определяется цикличностью коммуникации. Коммуникационный цикл может быть либо положительным (укрепление взаимного доверия, увеличение объема информации), либо отрицательным (падение взаимного доверия, ограничение объема информации).