Психология и этика коммерческой деятельности

правильно. Не торопитесь, ведь при сообщении  новой информации собеседнику

требуется время для ее осмысления.

Предположим: вы решили продемонстрировать изделие (товар) или показать метод

его использования. Дайте клиенту возможность осознать его собственные

действия  как потенциального потребителя. Независимо от того, насколько прост

или сложен данный продукт, цель демонстрации в  том, чтобы показать, что с

помощью его можно сделать, а не как  он это делает. Едва только потенциальный

потребитель увидит, что данный продукт (товар) может  сделать для него (его

фирмы), он уже будет заинтересован независимо от сложности процесса.

Не начинайте  переговоры с вопросов, требующих  подробного обсуждения; это

может привести к срыву переговоров. Подходите  к этим вопросам постепенно.

Чтобы быть убедительным, аргументируйте свои высказывания кратко и четко,

воздерживаясь от заверений, пустых обещаний. Проявите необходимое терпение.

Свое  несогласие выражайте конструктивно, не допуская резких выпадов и

выражений, уничтожающих человеческое достоинство.

По возможности  используйте высказывание партнера для развития своих мыслей:

«Я бы хотел еще раз остановиться на Вашем предложении... ». С помощью

встречных вопросов уточните, правильно ли вы поняли партнера: «Если я Вас

правильно понял... ».

Бывает, что переговоры заходят в тупик. Попробуйте рассмо­треть проблему^

другой  стороны; начните новую фазу iiepc±o-воров с такой психологически

приемлемой  формулировки: «Подойдем к проблеме с другой стороны». Но не

упускайте из виду свою цель (продать товар). Спасая главное, в мелочах можно

и уступить (форма оплаты с отсрочкой платежа).

Может случиться, что переговоры увязнут  в обсуждении вто­ростепенных

вопросов, хотя стороны не пришли еще к согласию по основным пунктам. Тогда

отсортируйте  уже достигнутые главные результаты и на основании этого

определите  следующие подлежащие обсуждению моменты. Возможно, вы

согласитесь частично отойти от своих требований и заключить компромиссное

решение: Если же ваше компромиссное предложение  совершенно неожиданно для

партнера  и он не может сразу дать ответ, дайте ему возможность подумать (не

берите  его в клещи).

Когда же завершить сделку? Когда партнер  готов к этому? В некоторых  случаях

партнеру  можно предложить небольшую уступку, например, если он немедленно

купит то, что вы предлагаете. Нередко завершение сделки зависит от

доказательства  того, что продукция (товар) полезна  партнёру. Используйте

письменные  свидетельства удовлетворенных  клиентов. Это важное обстоятельство

при завершении сделки, особенно, когда партнер  колеблется в окончательном

решении купить ваш товар. Лучшим приемом с вашей стороны будет посещение

вместе  с партнером одного из клиентов, который купил у вас продукцию  и

доволен ею. Довольный потребитель, свидетельствующий в вашу пользу, является

идеальным защитником.

Если  вы выступаете в роли покупателя, помните: время почти всегда враг

продавца, а не ваш. Предлагая сделку, продавец всегда настаивает, чтобы

покупка была произведена как можно быстрее, а когда вы не соглашаетесь, ему

приходится  предлагать лучшие условия (например, снизить цену). Будьте готовы

уйти  из-за стола переговоров в любой  момент, даже когда ваши обязанности  и

долг  сказать «да», скажите «нет». Ведь у вас еще есть возможность  вернуться,

но условия  сделки при этом будут благоприятнее  для вас.

После переговоров целесообразно письменно  подтвердить их содержание,

например, оформить протокол или заключить  договор.

Независимо  от того, были переговоры успешными  или без­результатными, их итоги

должны  быть обсуждены в фирме и проанализированы.

Для анализа  результатов переговоров необходимо использовать следующие позиции.

1.     Достижение цели (чего достигли  и чего не достигли).

2.     Причины достижения данных результатов,  выводы на будущее.

3.     Подготовка переговоров (хорошо ли мы подготовились: по содержанию; по

составу участников; по методике; по организации).

4.     Настрой на партнера (правильно ли мы настроились на партнера, на его

интересы, цели, уровень знаний).

5.     Свобода действий в рамках переговоров (были ли использованы все

имеющиеся возможности для достижения соглашения).

6.     Эффективность аргументации (какие  аргументы были убе­дительными для

партнера, почему; какие аргументы он отклонил, почему?).

7.     Необходимость компромисса (пришлось  ли в ходе перего­воров пойти на

уступки, почему? Как теперь можно оценить их последствия).

8.     Участие коллектива — «команда» (оптимальным ли был

состав  «команды»).

9.     Атмосфера переговоров (что способствовало созданию конструктивной,

доброжелательной  атмосферы, что препятствовало? Наше поведение, поведение

партнеров).

10. Обеспечение  успеха. Что помогло найти «полянку  взаи­модействия». Каковы

перспективы развития отношений с партнером?

11. Недостатки. Что следует предпринять в  связи с тем, что

поставленные  цели не были достигнуты?

12. Предложения  для успешного решения задач  в будущем.

     Конфликтные ситуации в коммерческих  переговорах и пути их разрешения.

Переговоры  могут базироваться на принципах полной искренности, честности,

открытости, уважения к другой стороне (как мы уже рассмотрели), а могут

основываться  на принципах скрытости, попыток достижения своих целей за счет

другой  стороны, в том числе путем  обмана. Такие переговоры приводят к

конфликтным ситуациям.

Рассмотрим  некоторые распространенные приемы нечестных переговоров и варианты

реагирования  на них.

1. Намеренный  обман. Партнер утверждает нечто заведомо ложное (например,

страна - изготовитель духов Франция, а в  сущности - это Польша. Сейчас много

подделок, «Клима» например. В этих духах  вместо 40 душистых компонентов было

вложено 20).

Однако  в случае, если вы выражаете сомнение, ярко демон­стрируете обиду и

даже  оскорбление, — что делать?

Уже в  начале переговоров следует подчеркнуть, что вы отделяете все

человеческие  проблемы (в данном случае его обиду) от деловых (качественное

состояние товара), и вы собираетесь проверить  все фактические заявления

партнера (уместно напомнить, что в магазине продавец не сомневается в вашей

честности, однако не отдает вещи не удостоверившись, что вы оплатили покупку)

Никому  не позволяйте расценивать ваши сомнения как личный выпад.

2. Игра  на полномочиях. В тот момент переговоров, когда вы

считаете, что выработана твердая договоренность, другая сторона объявляет

вам, что  у нее нет полномочий и прав принимать окончательное решение  и идти

на уступки, и ей необходимо тетерь получить одобрение  какого-то другого лица.

Это ловушка: если права идти на уступки имеются  только у вас, то вы на них и

пойдете.

Что делать?

Прежде  чем приступить к договору по типу «вы — нам (сни­жаете цену), мы вам

(оплачиваем  товар сразу же)», спросите: «А  какими именно полномочиями Вы

располагаете  в данном конкретном случае?». Получив  уклончивый ответ, оставьте

за собой  право пересмотреть любой пункт  переговоров или требуйте беседы с

лицом, обладающим реальными правами (имеющим  права подписи коммерческих

сделок, наличие доверенности).

В случае, если ситуация возникла в конце переговоров, можно сказать так:

«Если Ваше начальство завтра одобрит этот проект, будем считать, что мы

договорились. В противном случае, каждый из нас  волен вносить в проект любые

изменения».

3.   Сомнительность намерений. Другая  сторона предлагает вам в качестве

условия договора нечто, что, с вашей точки  зрения, она выполнять не

собирается (выполнение заказа в течение 2-х  недель). Выразив уверенность в

честности противоположной стороны и малой  вероятности нарушения условий  с ее

стороны, внесите в договор достаточно жесткий пункт, предусматривающий

санкции в случае несоблюдения условий.

4.   Быть не вполне откровенными  — не значит обманывать. Ваш  противник задает

прямолинейные вопросы, которые сводят на нет смысл  переговоров: «Сколько бы

Вы заплатили  в случае необходимости?». Ваш возможный  ответ: «Давайте не будем

искушать  друг друга возможностью солгать. Если Вы считаете,

-что  мы зря теряем время, что  мы с Вами не сможем договорить­ся, то доверим

наше  дело надежной третьей стороне, которая  и скажет, есть ли у нас вообще

почва для соглашения».

5  Плохие  физические условия переговоров.  Вы согласились на ведение

переговоров на территории делового партнера, видя для себя в этом следующие

преимущества: другая сторона будет более внимательно  прислушиваться к вашим