Философы  размышляли о законах человеческих взаимоотношений в течение тысячелетий и из всех этих спекуляций выведено только одно важное правило.

     Оно не ново. Оно старо, как история. Заратустра в Персии учил ему следовать. Еще 24 столетия назад в Китае его  проповедовал Конфуций, основатель лаоизма Лао-Цзы обучал ему своих учеников в долине Ханя. Будда проповедовал его на берегах священного Ганга за пять столетий до Христа.

     Священные книги индуизма учили законам  взаимоотношений за тысячу лет до того, как Иисус стал проповедовать  их среди каменистых холмов Иудеи.

     Иисус суммировал его в единой мысли - вероятно, важнейшей в мире:

     "Поступайте  с людьми так, как вы хотели  бы, чтобы они поступали с вами".

     Вы  хотите получить одобрение у тех, с кем вы вступаете в контакт? Вы хотите, чтобы вас оценили по-настоящему? Вы хотите быть значительным человеком в вашем маленьком кругу? Вы не хотите слушать дешевую лживую лесть, но жаждите искреннего признания? Вы хотите, чтобы ваши друзья и сотрудники, подобно Чарльзу Швэбу, были "искренни в своем одобрении и щедры в своих похвалах?" Мы все хотим этого.

     Итак, будем же повиноваться Золотому Правилу  и давать людям то, чего мы хотели бы получить для себя.

     Как? Когда? Где? Ответ один: всегда и везде.

     Давайте возьмем пример, приведенный в книге Д. Карнеги. Его рассказал мне д-р Дональд М.Мак-Магон, заведующий Нью-Йоркской фирмой "Лева энд Валонтэн", занимающаяся планировкой парков и садов.

     "Вскоре  после прослушивания лекций о  том "Как приобретать друзей  и оказывать влияние на людей", я планировал разбивку сада  в имении одного известного адвоката. Владелец вышел ко мне, чтобы дать несколько указаний о том, где бы он хотел высадить кусты рододендронов и азалий.

     Я сказал: "Сэр, у вас замечательное  хобби. Я восхищен вашими прекрасными  собаками. Уверен, что вы будете выигрывать массу голубых лент каждый год на большой выставке собак в Мэдисон Сквер Гарден.

     Эффект  этого маленького замечания был  потрясающий. "Вы правы, - сказал он, - мои собаки доставляют мне много  радости. Не хотите ли посмотреть мою  псарню?"

     Почти целый час он показывал мне своих собак и призы, которые ими были получены. Он даже принес мне их родословные и объяснял, каким генеалогическим линиям обязаны они своим умом и красотой.

     Наконец, повернувшись ко мне, он спросил: "У  вас есть маленький сынишка?" "Да", - ответил я. "А как вы думаете, ему приятно будет получить щенка?" "О, да, он с ума сойдет от радости". "Отлично, я подарю вам одного".

     Он  начал объяснять мне, как надо кормить щенка и вдруг прервал  объяснение: "Нет, так вы все забудете. Я лучше напишу вам". Он отправился в дом и выписал для меня родословную щенка и инструкцию по его кормлению.

     Итак, он подарил мне щенка стоимостью в сотню долларов и целый час  потратил на беседу со мной единственно  потому, что я выразил свое искреннее  восхищение его хобби и достигнутыми результатами в нем.

     «Говорите с людьми о них самих, - сказал Дизраэли, один из умнейших людей, когда- либо правивших Британской Империей. - Говорите с человеком о нем самом, и он будет слушать вас часами».

     Принцип шестой

     Поступайте  так, чтобы другой человек почувствовал себя значительным – и делайте это искренне.

ДЕВЯТЬ  СПОСОБОВ, КАК ИЗМЕНИТЬ ЧЕЛОВЕКА, НЕ НАНОСЯ ЕМУ ОБИДЫ И  НЕ ВОЗБУЖДАЯ НЕГОДОВАНИЯ

     Во  время президентства Келвина  Кулиджа один из друзей Карнеги был  приглашен в Белый Дом на уикенд. Попав как-то в кабинет президента, он услышал, как Кулидж сказал одной из своих секретарш: "На вас сегодня чудесное платье, вы очень привлекательны в нем".

     Это была, вероятно, самая щедрая похвала, которой молчаливый Кел когда-либо одаривал какую-нибудь из секретарш в своей жизни. Это было так необычно и неожиданно, что девушка покраснела. Тогда Кулидж сказал: "Не волнуйтесь. Я сказал это просто, чтобы подбодрить вас. И мне бы хотелось, чтобы впредь вы расставляли знаки препинания более тщательно".

     Его метод был, вероятно, несколько примитивен, но психологически великолепен. Нам  всегда легче выслушивать неприятные вещи после того, как нас похвалят.

     Начиная с похвалы, с оценки достоинств, вы делаете то же, что делает зубной врач, начаная свою работу с новокаина. Зуб сверлить все равно придется, однако новокаин снимает боль.

     Понимающий  руководитель возьмет себе на заметку: 

     Принцип первый

     Начинайте с похвалы

     и искреннего признания  достоинств собеседника

     Как критиковать и  не вызывать при этом ненависти

     Косвенное привлечение внимания к ошибке делает чудеса в общении с чувствительными  людьми, которые могут горько обижаться  на любую прямую критику. Приведу  пример: во время проведения пристройки к нашему дому я убедила небрежных  рабочих убрать за собой строительный мусор.

     Через несколько дней после начало работ  я заметила, что весь двор усыпан щепками. Мне не хотелось конфликтовать с рабочими, потому что делали они свою работу действительно хорошо. Когда рабочий день был закончен, я вместе с домашними убрала весь строительный мусор в одну сторону. На следующее утро я отозвала старшего рабочего и сказала: « Я так довольно, что вы привели палисадник в порядок. Все было так чисто, что даже соседям стало приятно»

     С этого дня рабочие собирали  и подметали весь строительный мусор, а бригадир каждый день перед уходом проверял, как выглядит палисадник перед домом.

     Принцип второй

     Обращайте внимание людей на их ошибки косвенно, а не прямо.

     Сначала поговорите о собственных  ошибках

     Если  всего несколько фраз, принижающих  себя и восхваляющих другого, могут превратить надменного, оскорбленного кайзера в верного друга, то вообразите, чего вы и я можем достичь с помощью смирения и похвалы в наших повседневных контактах. Правильное приименные, они способны творить чудеса в человеческих отношениях.

     Признание собственных ошибок -  даже если вы их не исправили – может побудить другого человека изменить и его поведение. Это ярко иллюстрирует история Кларенса Зерхузена, обнаружившего, что его пятнадцатилетний сын курит.

     «Естественно, я не хотел, что бы Давид начал курить. – рассказывает мистер Зерхузен. – Однако и я, и моя жена курим и постоянно подаем дурной пример. Я рассказал Девиду историю о том, как сам начал курить приблизительно в его возрасте и о том, как в результате никотин забрал у меня все лучшее. Я напомнил ему, что всего несколько лет назад он сам пытался убедить меня бросить курить, и объяснил, поему мне трудно теперь это сделать.

     Я не стал угрожать, настаивать на том, чтобы он бросил, или рассказывать о вреде курения для организма. Все, что я сделал, это просто описал, как сам попался на удочку и что из этого вышло. После некоторых размышлений сын решил не курить, пока не окончил институт. Прошли годы и у него никогда не возникало подобного желания.

     В результате той беседы я сам принял решение бросить курить, и благодаря всей семьи мне это удалось»

     Итак,

     Принцип третий

     Прежде, чем критиковать  другого, поговорите о собственных ошибках.

     Никто не любит приказного тона

     Юнг никогда не говорил, например: "сделайте это, сделайте то" или "не делайте этого". Он говорил: "Не подойдет ли это или то?" "Не думаете, ил вы, что так будет лучше?" Часто после диктовки письма спрашивал: "Что вы думаете об этом?" Просматривая письмо, написанное одним из его помощников, говорил: "Может быть, если бы мы написали так, было бы лучше?"

     Итак, чтобы изменить человека, не нанося ему обиды и не возбуждая его  негодования, применяйте:

     Принцип четвертый

     Задавайте вопросы, вместо того чтобы приказывать

Дайте возможность человеку спасти свое лицо

     Увольнять служащих - не большое удовольствие. Быть уволенным еще меньшее. Мы заняты, в основном, сезонной работой. Поэтому в марте нам приходится увольнять много служащих. У нас в ходу поговорка: "Никто не любит заносить топор". Поэтому выработалась привычка как можно скорее производить неприятную процедуру увольнения и, обычно, это делалось следующим образом: "Садитесь, мистер Смит. Сезон закончился, и мы не видим, какую еще работу можем вам предложить. Вы, конечно, понимаете, что были приняты только на сезонную работу и т.д. и т.п.".

     В результате люди испытывали  разочарование и чувство унижения.

     Большинство из них занимались  отчетной работой всю жизнь,  и они не сохранили большой  любви к фирме, которая столь  небрежно от них избавлялась.

     Недавно я решил увольнять своих служащих с большим тактом. Поэтому, приглашая к себе каждого служащего только после того, как тщательно ознакомился с тем, как он работал в течение зимы. Каждому говорил что-нибудь в таком роде: "Мистер Смит, вы прекрасно работали. Когда мы посылали вас в Нью-Арк, перед вами была поставлена задача достаточно трудная. Вы были на высоте и вернулись "с развевающимися знаменами", и мы хотим, чтобы вы знали, что фирма гордится вами. Вы знаете свое дело - и вы достигнете многого, где бы вы ни работали. Наша фирмам верит в вас и хочет, чтобы вы не забывали ее".

     Эффект? Люди уходят, но переживают  увольнение гораздо легче. Они  не чувствуют себя униженными. Они знают, что если бы у  нас была работа, мы бы не  расстались с ними. И когда  они снова нужны нам, они приходят с чувством личной привязанности. Покойный Дуарт Морроу обладал необычайной способностью примирять враждующих, готовых вцепиться в горло друг другу. Он тщательно выяснял, что было правильно, что справедливо с каждой стороны, он хвалил это, всячески поддерживая, выносил на всеобщее обозрение - и как бы ни обстояло дело, он никогда не ставил одну сторону в положение виноватой. Истина, известная каждому арбитру - необходимо дать человеку возможность спасти свое лицо.

Принцип пятый

Дайте возможность человеку спасти свое лицо

Как побуждать людей  к успеху

     Много лет назад один молодой человек  в Лондоне мечтал о том, чтобы  стать писателем. Но, казалось, все  было против него. Он не смог посещать школу более четырех лет. Его  отца бросили в тюрьму за неуплату долгов и мальчик рано узнал, что такое голод. Наконец, его взяли на работу - наклеивать ярлычки на банки с ваксой в кишащем крысами подвале. Ночевал он на чердаке, в обществе двух других беспризорных мальчишек.

     У него было так много уверенности в своих способностях писать, но он получал один отказ за другим. Наконец наступил великий день, когда один рассказ был принят. Правда, он не получил за него ни шиллинга, но редактор похвалил его. Он получил признание редактора. Он был так взволнован, что бесцельно бродил по улицам и слезы катились по его щекам.

     Похвала, признание, выразившееся в том, что  один его рассказ был напечатан, изменили всю его жизнь. Быть может, если бы не это посещение, он бы всю  жизнь проработал на фабрике, кишащей  крысами. Может быть, вы слышали об этом мальчике? Его звали Чарльз Диккенс.

     Любые способности чахнут под гнетом критики  и расцветают под лучами похвалы. Чтобы стать преуспевающим руководителем, применяйте: 

Принцип шестой

Выражайте ободрение по поводу малейшей удачи и

поощряйте каждый успех.

Будьте  «искренни в свой оценке и щедры  на похвалу».

Дайте собаке хорошее имя

     Короче  говоря, если вы хотите добиться, чтобы  человек проявил какое-нибудь качество, ведите себя так, будто это качество уже является его отличительной чертой. Шекспир сказал: "Придумайте себе добродетель, если ее у вас нет".