- на 30% при чтении лекций с использованием наглядных пособий;

 - на 50% при использовании аудиовизуальных средств;

 - на 70% при проведении дискуссий;

 - на 90% при разборе конкретных ситуаций.

       Стоит, наконец, определить, что же такое АМО. АМО - это методы обучения посредством воспроизведения (имитирования) производственной деятельности в учебном процессе. Какая сторона производственной деятельности и в какой степени воспроизводится, зависит от особенностей конкретных методов и дидактических целей. (19)

       Названные методы обучения не исключают друг друга, т. к. обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, т. к. обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях. Большинство методов может комбинироваться. К сочетанию этих двух методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции, практические занятия (в т. ч. с компьютером), дистанционное обучение и т. п. В наше время быстро развивающихся технологий развитие кадров является для организации жизненно необходимым. Существует множество причин, по которым фирма просто обязана уделять внимание образованию и повышению квалификации своих сотрудников. Например, конкурентоспособность и адаптация предприятия к окружающей среде являются производными от уровня квалификации персонала. Таким образом, организация всегда заинтересована в наиболее эффективном развитии кадров.  
Развитие кадров обозначено интересами предприятия и сотрудников. Они могут противостоять друг другу индифферентно или конфликтным образом, при этом индифферентные цели могут не возникать вообще. Конфликт между интересами может возникнуть, только если предприятие рассматривает образование сотрудников как решение производственных задач, связанных с рабочими местами, или видит лишь инвестиционный характер развития кадров. При этом компания рискует не заметить интересов своих членов.  
Чтобы этого не произошло, фирма должна согласовать индивидуальное содействие производственным кадрам с целями сотрудников так, чтобы они хоть отчасти дополняли друг друга. Необходимо, чтобы сотрудники идентифицировали себя с целями и мероприятиями организации, в этом случае побудительная ценность развития кадров набирает наибольший вес. Отсюда видно, что важнейшим элементом образования персонала для организации является интеграция персонала как такового и интеграция сотрудника с организацией. Разделить методы обучения однозначно на активные и неактивные непросто. Некоторые из них являются переходными к практическим занятиям и самостоятельной работе. Бесспорно, к АМО можно отнести разбор конкретных ситуаций, занятия-дискуссии по проблемам предприятия, а также учебно-практические конференции по обмену опытом.

        Разновидностями АМО со специальными возможностями формирования и развития социально-психологических качеств являются ролевой разбор конкретной ситуации (инсценировка) и методы социально-психологического тренинга. Деловые игры также входят в разряд активных методов обучения персонала.(11) Подробнее о деловых играх я расскажу в следующем разделе

2.2.Деловые  игры и их место среди других методов обучения

        Наилучшими методами обучения, удовлетворяющими вышеприведенным условиям, на мой взгляд, являются игровые методы обучения или деловые игры. Здесь следует сразу оговориться. Существует несколько подходов к классификации игровых методов обучения. Согласно некоторым из них под деловыми играми следует понимать те виды игр, которые связаны с распределением ролей, игр, в ходе которых как бы проигрывается деловая ситуация. В своей работе под деловыми играми я буду подразумевать всю совокупность игровых методов обучения, а игры, связанные с распределением ролей буду идентифицировать как "ролевые игры". Целью своей работы я ставлю ознакомления с семейством деловых игр, показать перспективность применения их как метода обучения и попробую указать возможные области и пути применения.

        Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Игра представляет собой совокупность мероприятий, в ходе которых команде обучающихся "игроков" предлагается решить определенную игровую задачу, отражающую реальные проблемы предприятия. В условиях деловых игр создаются исключительно благоприятные возможности включения участников творчески и эмоционально в отношения, подобные действительным отношениям в производстве. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков проведения расчетов и принятия решений в условиях реального взаимодействия с партнерами.   В отличие от конкретной ситуации, где воспроизводится момент производственной обстановки, в деловой игре обстановка выражается в динамике, процесс производства - в развитии. Воспроизвести производство в динамике и включить в него участников - две сложные проблемы использования игрового метода, которые заключаются в том, чтобы достаточно точно передать характеристики и условия производства, а также, помимо технологических параметров и экономических факторов, социально-психологические факторы. В этой связи привлекательна идея использовать в деловой игре в качестве модели реальное производство. Таким образом, мы видим, что игровые методы обучения не имеют четкой границы с методами практического освоения.  
Возможны два варианта использования реального производства в качестве учебного поля. Первый вариант: все работающие остаются на своих местах. В условиях текущего производства ставится учебно-тренировочная задача и участники предпринимают действия по ее решению.  
Во втором варианте сохраняется текущая производственная обстановка, но меняются участники. Их задача заключается в том, чтобы обеспечить нормальное функционирование текущего производства.

      Однако в данной главе я буду рассматривать деловые игры, которые проводятся с отрывом от производства. На мой взгляд, этот разряд игр наиболее полно обеспечивает подготовку персонала и позволяет обучать людей, не имеющих опыта работы на производстве. В то же время, отрывая людей от производства, мы можем моделировать такие ситуации, которые в реальной жизни возникают нечасто, но при возникновении, которых мы должны быть уверены в адекватной реакции персонала.(9)

         Соответственно, в зависимости от того какую задачу мы ставим перед обучающимися или какую ситуацию мы хотим смоделировать, выбирается вид игры.  
2.2.3. Разновидности деловых игр.

       Существует множество разновидностей деловых игр: организационно-деятельностные (ОДИ), проектные, организационно-мыслительные, продуктно-ориентированные, практически-деловые, рекреационные и т.д. У каждой из этих игр своя задача, но большинство из них связано скорее с решением каких-либо производственных задач, нежели с образованием персонала. Несомненно, служащие компании выносят из этих игр новые знания и драгоценный опыт, но это скорее является "побочным продуктом", нежели запланированным результатом. Отсюда следует также невозможность направлять обучение сотрудников в нужное русло.(12)

       Следует отметить еще и такой важный момент, как необходимость наличия определенного навыка у служащего с точки зрения компании. Как уже говорилось ранее, для компании наиболее важным для выживания и успешной конкуренции является умение персонала мыслить нестандартно и интеграция персонала с компанией и как такового. Причем от персонала требуется не просто объединение в команды, а еще и умение работать в команде.

        По этим двум важным признакам следует выделить два основных вида игр, несущих наибольшую образовательную нагрузку, так как все остальные являются производными от них. Этими видами являются инновационные игры и ансамблевые игры.

      Отдельно следует выделить имитационные или ролевые игры, поскольку этот вид позволяет обучать персонал практически с нуля, методом практики, в то время как два предыдущих вида больше связаны с обучением персонала в смысле его развития.

        Но если говорить откровенно, то правильно построенная система обучения персонала на предприятии практически полностью покрывает потребности отдельных сотрудников и организации в целом в информационном голоде. Эта же система, кстати, создает условия для благополучного развития фирмы в целом. Остается вопрос: как дать сотрудникам необходимые «инструменты» для работы или навыки? Например, для того чтобы научиться работать на компьютере, есть несколько путей. Первый – купить самоучитель и осваивать компьютер самому. Второй – пойти на курсы и за пару-тройку месяцев освоить предмет. Третий – воспользоваться услугами репетитора, который за пару-тройку занятий научит необходимым приемам. Итак, небольшой комментарий к схеме. В первом случае стоимость такой системы обучения невелика, если не учитывать тех ошибок, которые человек будет делать на пути к достижению результата, но за счет работодателя. Если к этому прибавить зарплату и умножить ее на временные затраты, то становится совершенно очевидной неприемлемость такого подхода на работе. Во втором случае та же проблема – время. Его нужно слишком много, а обходится это время слишком дорого. Третий случай – тренинги - самый выигрышный. Если его спроецировать на бизнес и заменить слово «репетитор» на слово «тренер», то однозначно можно сказать, что бизнес тренинги - один из наиболее быстрых и эффективных методов повышения квалификации персонала.(7) 
 
 
 

3. Профессионализация  персонала как основа трудовой  карьеры. 

3.1. Профессионализм и карьера

       Карьера менеджера и рост его профессиональных ресурсов представляют собой два хорошо согласованных процесса. Трудно сказать, как они соотносятся между собой по значимости, какой из них является первичным по отношению к другому? Если исходить из того, что профессионализм включает в себя и знания и опыт, то легко понять, что только реальная деятельность, соответствующая карьере менеджера дает ему возможность накапливать опыт, и только требования карьерного роста ставит перед ним задачи обновления знаний.

        Итак, значит, карьера (от франц. cariera) - успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности. Целесообразно различать: 1) широкое понимание карьеры как профессиональное продвижение, профессиональный рост, как этапы восхождения человека к профессионализму, переход от одних уровней, этапов, ступеней профессионализма к другим, как процесс профессионализации (от выбора профессии к овладению профессией, затем упрочение профессиональных позиций, овладение мастерством, творчеством и др.); результатом карьеры в широком понимании является высокий профессионализм человека, достижение признанного профессионального статуса; 2) более узкое понимание карьеры как должностного продвижения; здесь на первый план выступает не только овладение уровнями и ступенями профессионализма, но и достижение определенного социального статуса в профессиональной деятельности, занятие определенной должности; карьера здесь - это сознательно выбранный и реализуемый работником путь должностного продвижения, стремление к намеченному статусу (социальному, должностному, квалификационному), что обеспечивает профессиональное и социальное самоутверждение человека в соответствии с уровнем его квалификации.

      Структура профессиональных ресурсов менеджера принципиально отличается от структуры тех ресурсов, которыми располагает специалист. Деятельность менеджера сама по себе имеет сложную структуру. Мы ясно видим, что руководителю приходится играть роли “Технолога”, “Администратора” и “Специалиста”. Успешное исполнение каждой из этих ролей требует соответствующего ресурсного обеспечения. Как реакция на это требование в структуре профессиональных ресурсов формируются и непрерывно развиваются: три составляющие: технологическая, административная и специальная.

       Развивается карьера, и развиваются профессиональные ресурсы, но динамика развития для каждой из составляющей имеет свои особенности. Наиболее интересная из них заключается в быстрой и весьма значительной потере актуальности части знаний и опыта вообще и, в первую очередь, тех, которые входят в технологическую составляющую. (15)

      Вершиной развития профессиональных ресурсов является профессионализм топ-менеджера. На этом этапе карьеры достигают максимума требования к широте его профессиональных знаний, однако одновременно с этим происходит уменьшение потребности в их специализации. Знания топ–менеджера широки, они имеют сложную разветвленную структуру, ярко выраженная специализация отсутствует. Уменьшение требований к глубине компенсируется увеличением требованием к системному мышлению менеджера.

       Среди различных значений, которые может принимать слово “карьера”, наибольшее отношение к нашему предмету имеет то, которое, по сути, обозначает последовательное продвижение человека на избранном профессиональном поприще, фактически его деловой жизненный путь.

       Мы можем рассматривать карьеру как некоторый обобщенный показатель, характеризующий успешность профессионального жизненного пути и рядового специалиста и менеджера. Такой показатель действительно в определенной степени может считаться объективным: во-первых, он формируется в течение весьма длительного периода (иногда в течение всей жизни), во-вторых, он является результатом непрерывного взаимодействия личности и общества (внешней среды), а оценка личности со стороны общества, как правило, может считаться вполне обоснованной. (3)

       Как измерить карьеру менеджера? Если бы вся деятельность менеджера была связана только с одной компанией, то мы могли бы формально описать его карьеру набором должностей, которые он последовательно занимал, перемещаясь по уровням управленческой иерархии, например: руководитель группы, начальник отдела, начальник управления и так далее... Однако практически каждый менеджер в течение жизни меняет не только должности, но и компании. Поэтому описывать и оценивать его карьеру только набором должностей некорректно: в разных компаниях формально могут существовать одинаковые должности, но на деле им будут соответствовать различные атрибуты.

        В этом смысле для более объективной оценки карьеры менеджера может использоваться не набор должностей, а последовательность реальных прав и ответственности, которая соответствует каждой новой ступени карьеры и складывается в течение всей его деловой жизни.