Проблемы мотивации проектных команд

Рефрижераторное вагонное депо «Троицк» - это функциональный филиал ОАО «Рефсервис».

Главными целями деятельности предприятия являются обеспечение  потребностей государства, юридических  и физических лиц в железнодорожных  перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Органами управления ОАО «Рефсервис» являются:

• общее собрание акционеров;
• совет директоров общества;
• генеральный директор ОАО;
• правление общества.

Для достижения этих целей  и задач предприятие осуществляет следующие основные виды деятельности:

1. осуществление эксплуатации, содержания, ремонта  и технического обслуживания изотермического подвижного состава;
2. выполнение работ по эксплуатации, содержанию и ремонту инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования и железнодорожных путей необщего пользования;
3. оказание услуг по проведению планового и текущего ремонта, технического обслуживания вагонов,  по проведению ремонта колесных пар, а также промывочно-пропарочных работ;
4. производство работ по ремонту электромашин, изготовлению электрощитов, электроосветительной аппаратуры и металлоконструкций;
5. осуществление мер по обеспечению противопожарной безопасности изотермического подвижного состава и безопасности движения поездов;
6. эксплуатация и содержание зданий и сооружений, объектов социально-культурного и коммунально-бытового назначения, закрепленных за филиалом ОАО «Рефсервис»;
7. оказание услуг по разработке конструкторско-технологической документации, изготовлению и поставке технологического оборудования и его сервисному обслуживанию;
8. производство запасных частей для нужд «Рефсервис» и ОАО «РЖД»;
9. оказание автотранспортных услуг.

Организационная структура  предприятия характеризуется линейно-функциональным типом. Оно обладает линейно-зависимым  подчинением различных функциональных отделов и подразделений одному главному руководителю (Приложение 2).

 

§ 3.2. Проектная команда в компании. Конкретные примеры проблем ее мотивации

В настоящий момент времени  в целях реализации «Общей стратегии  развития ОАО «Рефсервис» на 2010-2015 гг.» планируется разработка инновационного проекта, касающегося подвижных составов, используемых при частных коммерческих перевозках.

Суть проекта заключается  в том, чтобы спроектировать подвижной  контейнер, способный заменить используемый на сегодняшний день стандартный состав.

Одним из направлений  деятельности ОАО «Рефсервис» является организация перевозок скоропортящихся  грузов в собственном изотермическом составе. Если раньше, когда существовала иная система снабжения торговых точек на территории нашей страны, эти перевозки были устроены оптимально, то сегодня это далеко не так. Как правило, частные торговые организации заказывают груз небольшими партиями, которые выгоднее перевозить грузовым автотранспортом.

Но если бы была возможность перевозить груз в таком же объеме железнодорожным транспортом, организации бы прибегали к услугам именно «Рефсервиса» ввиду дешевизны таких перевозок. Для компании же это означало бы резкий подъем спроса на услуги. Именно на разработку таких контейнеров, комплектующего оборудования и механизмов к ним, а также расчет возможных затрат, и нацелен проект.

Состав проектной команды  включает главного инженера, начальника технического отдела, инженеров, мастеров ОГЭ, экономистов. Руководство проектом поручено заместителю директора по внедрению.

Разумеется, участие в  проекте со стороны руководства  компании планируется стимулировать.

Анализ сложившейся  структуры заданной проектной команды  позволяет выявить ряд специфических  сложностей в системе мотивирования участников этого проекта, которые требуют более углубленного анализа, а также принятия необходимых мер по их преодолению. Среди прочих наиболее существенными являются:

1. проблема отсутствия системы денежного стимулирования участников команды;
2. проблема отсутствия у компании возможности эффективного воздействия на участников проектной команды нематериальными методами стимулирования.

Очевидно, что вклад  членов команды в реализацию проекта  неодинаков. От управленческих навыков, от профессионализма замдиректора по внедрению и главного инженера зависит то, насколько успешно будет реализован проект. От слаженности работы и ответственности остальных (рядовых) сотрудников зависит выполнение их части работы.

Поэтому целесообразно  предложить мотивировать их по различным схемам.

Вторая проблема именно в условиях компании ОАО «Рефсервис»  представляется более нерешимой  и специфической.

Участие в выполнении данного проекта, по сути дела, не влечет за собой ни карьерного роста для  членов команды, ни, по большому счету, приобретения необходимых профессиональных навыков. И тут перед руководителем возникает вопрос: а как можно мотивировать к труду, скажем, простого инженера? Ведь одного финансового вознаграждения, в силу того, что оно не может быть баснословным, не достаточно. А ведь тот же самый инженер будет интересоваться, что готова взамен за потраченное время и силы предложить ему компания? Чего стоят его собственные усилия? Во что мы способны их оценить?

§ 3.3. Методические рекомендации по преодолению выявленных проблем

Для наиболее оптимального решения выявленных проблем хотелось бы предложить следующие меры и рекомендации по их разрешению.

Прежде всего, на мой  взгляд, необходимо выстроить и зафиксировать  программу мотивации, которая бы включала систему мероприятий, по стимулированию всех участников сформированной команды.

Такая программа для  члена команды будет гарантией. В ней мы указываем, какой сотрудник, за какой объем выполненной работы, что получает. Притом здесь помимо материальной оплаты обязательно указываем  и нематериальные стимулы, которые будут «золотой серединой» между тем, что способно заинтересовать экономиста, инженера, мастера компании в маленьком городке, и тем, что реально может обеспечить ОАО «Рефсервис». Ведь невнятная система премирования, без четких правил и сумм удручающе действует на сотрудников. Поэтому задача замдиректора по внедрению, как руководителя данного проекта, разработать и применять четкую систему премирования.

Премию по выполнению проекта для главного инженера и  замдиректора по внедрению будем исчислять исходя из показателей экономии ресурсов, выложенных на запланированный проект.

 Премиальный фонд по проекту целесообразно формировать также исходя из достигнутой экономии затрат.

При планировании проекта экономическим отделом рассчитывается сметная стоимость выполняемых работ (смета затрат) и определяются риски. Для их покрытия рассчитывается резерв. Далее смета затрат проекта и резерв согласуются с замдиректором по внедрению. Финансирование проекта осуществляется ОАО «РЖД», так как именно они являются заказчиками этого проекта. Исходя из суммы финансирования, замдиректор по внедрению определяет величину управленческий резерв. На основе сметы затрат, резерва и управленческого резерва формируется бюджет проекта, представляющий собой распределение затрат по периодам времени.

Пересмотр сметной  стоимости, бюджета и резервов производится только при значительных изменениях в проекте. Критерий пересмотра устанавливается  при открытии проекта (например, изменение  планируемых затрат более чем  на 50% от управленческого резерва).

Величина премиального фонда (ПФ) может рассчитываться следующим  образом:

ПФ = (смета затрат + резерв + управленческий резерв - фактические  затраты) * (1 - задержка * коэффициент задержки)

Здесь:

- фактические  затраты - затраты, фактически понесенные на проект;

- задержка - задержка  сроков завершения проекта в  периодах (например, в днях или  неделях);

- коэффициент  задержки - доля, на которую уменьшается  премиальный фонд за один период  задержки (например, 0,1).

Проектный учет необходимо организовать в стоимостном выражении.

Далее премиальный фонд будем распределять между руководителем проекта и техническими лидерами, а также отличившихся в ходе выполнения работы проекта сотрудников, по решению замдиректора по внедрению.

Премия по проекту для сотрудника может быть рассчитана по формуле:

Премия = чч * коэфоц * ставка

Здесь:

- чч - количество  человеко-часов, затраченных сотрудником  на выполнение своих задач  по проекту; 

- коэфоц - коэффициент,  присваиваемый каждому значению  оценки результатов программы мотивации (например, для «низкой» оценки - 0; для «нормальной» - 1, для «высокой» - 2);

- ставка - ставка  премирования за эффективно отработанный  человеко-час. 

Как уже было указано ранее, «Рефсервис» при  участии в проекте не может обеспечить сотруднику ни перспективности карьеры, ни надежность рабочего места, ни престижа предприятия и должности. Но и в случае с этой компанией в программе мотивации можно указать дополнительные стимулирующие мероприятия.

В рамках разработки специальной конструкции среди участников проекта можно устроить, например, соревновательную политику, направленную на то, чтобы каждый сотрудник взялся за разработку идеи, чертежей. И тех, чьи идеи в дальнейшем будут заложены в основу производства контейнеров, нужно отметить самим руководством компании.

Так как финансовое положение горда Троицка находится  на среднем уровне, а равно как  и заработные платы его населения, в мотивационную программу мы включаем еще и награждение отличившихся участников какими-то ценными призами (пусть даже теми же телевизорами) или поездками («Рефсервис» имеет заключенные договоры с несколькими санаториями черноморского побережья на отдых своих сотрудников по льготным ценам, поэтому он имеет возможность приобрести путевки туда для участников проекта и их семей). Последнее, кстати, особенно заинтересует тех сотрудников, у кого есть семья.

Также руководителю следует  включить в мотивационную политику дополнительный отпуск по окончании проекта.

Ну и конечно  же очень большое значение имеет этап запуска проекта. Поэтому руководитель на собраниях, сайте ОАО «Рефсервис», при личном общении должен еще до старта проекта начать формировать вокруг него ауру успеха, мотивируя сотрудников на этот успех.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Формируя команду, проект-менеджер собирает вместе группу людей, пытаясь объединить их общей целью и едиными задачами. Новизна, уникальность, риск и скоротечность - все эти черты присущи новому проекту, они же и определяют трудности при формировании команды. Создание команды для нового проекта затруднено еще и тем, что эти люди не работали вместе, не имеют общих ценностей и норм, но должны работать эффективно и синхронно. Необходимо время, чтобы внутри группы возникло командное чувство, чтобы установить общие нормы, стандарты и ценности. Чтобы проект был успешным, группирование людей должно произойти до того, как команда начнет работать "на полную мощность".

Ключевые ценности, цели и перспективы - все это должно быть донесено до членов команды в  максимально короткие сроки; и именно успешное преодоление рассматриваемых в данной работе проблем делает из собранных для решения задач проекта людей команду, создает атмосферу доверия.

Для успешного мотивирования  главное – это коммуникации с  сотрудниками проектной команды. Менеджеру  проекта необходимо общаться со своей командой как можно чаще, индивидуально и коллективно. Необходимо дать понять сотрудникам команды, что они не подчиненные, а коллеги, поощрять их активность и самостоятельность. Ну, и нельзя забывать о базовых способах мотивирования.

Как вся проектная деятельность, мотивирование участников проекта – сложный и многовариантный процесс. Инструментов много, применять их можно по-разному, в каждом случае возникают свои нюансы. Менеджер проекта должен накапливать этот опыт, анализировать свои удачи и неудачи, корректировать свою мотивационную политику. Изначально важно, чтобы на уровне компании были разработаны стандарты управления проектами, которые четко определяли бы, какие критерии позволяют считать работу того или иного участника команды успешной. Эти критерии должны быть конкретными и измеримыми.

Вообще, каждому менеджеру  проекта необходимо определить свою мотивационную политику на проекте, лучше всего записать ее и стараться  ей следовать в ходе выполнения проектных  работ.

И тогда на последующих проектах мотивирование сотрудников будет более и более удачным.

В условиях предприятия  ОАО «Рефсервис» создание эффективной  мотивационной программы для участников проектной команды, включающей как материальные, так и нематериальные стимулы, возможно и реально.

 

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК:

Книги и статьи:

1. Андреева Г. М. Социальная психология. - М.: Аспект-пресс, 1999. – 261 с.
2. Астафьев Н. Г. //Журнал «Справочник по управлению персоналом». – 2007. - №2
3. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. – М.: Мастерство, 2002. – 224 с.
4. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2007. – 560 с.
5. Бушуев С. Д., Морозов В. В. Динамическое лидерство в управление проектами. - К.: ВИПОЛ, 1999. - 312 с.
6. Воропаев В. И. Управление проектами в России.  - М.: Аланс, 1995. – 196 с.
7. Иванов  Г.  В.  Технология  применения  метода  интервью   при   отборе    персонала // Справочник по управлению персоналом. -  2002. - №6
8. Кибанова А. Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.:  ИНФРА-М, -1997. – 244 с.
9. Кузнецова Н.В. Оценка потребности в персонале // Справочник по управлению персоналом. – 2002. - №4
10. Кузнецова  Н.  В.  Оценка  потребности  в  персонале //  Справочник  по управлению персоналом. – 2002. - №5
11. Михеев В. // Журнал "Директор ИС". – 2001. -№5
12. Некрасова Е. // Журнал "CIO". – 2006. -16 мая. - №5
13. Рыжкова Т.Ю. Определение качественной  и  количественной  потребности  в    персонале // Справочник по управлению персоналом. – 2002. - №2