Проблемы мотивации проектных команд

2 

5

33

40

42

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение.......................................................................................................................3

Глава I. Проектная команда……………………........................................................5

§ 1.1. Проектная команда: понятие, суть, структура проектной команды..........5

  § 1.2. Отличие проектной команды от рабочей группы........................................8

  § 1.3. Принципы формирования проектной команды..........................................10

  § 1.4. Система и стадии формирования проектной команды..............................13

  § 1.5 Жизненный цикл проектной команды……..................................................18

Глава II. Мотивация: проблемы и пути их решения…………………………......21

  § 2.1. Сущность мотивации персонала..................................................................21

  § 2.2. Проблемы мотивации проектной команды.................................................21

  § 2.3. Финансовое стимулирование: проблемы и пути их решения ………......22

  § 2.4. Нематериальное стимулирование: проблемы и пути их решения …......27

Глава III. Аналитическая часть на примере ОАО «Рефсервис»………..…….....33

  § 3.1. Общая характеристика предприятия...........................................................33

  § 3.2. Проектная команда в компании. Конкретные примеры проблем ее мотивации ………….…………………………………………….............................34

  § 3.3. Методические рекомендации по преодолению выявленных проблем....36

Заключение.................................................................................................................40

Библиографический список…..................................................................................42

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Формирование проектной команды представляет собой процесс организации такого взаимодействия людей в группе, которое позволит эффективно реализовать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал. Чтобы группа специалистов, отобранных для конкретного проекта, стала действительно командой, необходимо, чтобы у них были культурные совпадения, общая мотивация и единые принципы работы. Все это позволит им «говорить на одном языке».

Существующие методы отбора персонала при приеме на работу позволяют достаточно точно установить, какими знаниями, навыками и опытом обладает кандидат. В то же время практически невозможно определить, будет ли кандидат эффективно применять их при выполнении работы. В связи с этим возрастает роль мотивации персонала к повышению эффективности решения поставленных задач.

Однако применение обычных  «рабочих» методов мотивации  к проектной команде может  вызвать неоднозначную реакцию  со стороны участника этой проектной  команды.

Поэтому одна из главных  задач руководителя проекта –  выстроить правильную мотивационную  политику внутри проектной команды, для того чтобы добиться максимально высокой эффективности общей работы, что, в свою очередь, приведет к успешному завершению всего проекта.

Целью данной работы является исследование сущности проектной команды, анализ мотивации и реакции на мотивацию членов проектной команды и установление возможных проблем в рамках проектной мотивации.

Для достижения этой цели были поставлены и реализованы следующие  задачи:

1. более углубленно изучить теоретические аспекты данной темы;
2. исследовать суть построения проектной команды и систему взаимодействия участников внутри нее;
3. рассмотреть существующие на сегодняшний день различные виды мотивации применительно к проектной команде, и выявить возникающие в ходе нее проблемы;
4. на примере конкретной организации проанализировать практическую реализацию использования полученных знаний по проблемам мотивации;
5. разработать для этой организации практические рекомендации по разрешению этих проблем.

Предметом исследования выступает проектная команда, особенности ее формирования и функционирования.

Объектом исследования является мотивация проектных команд и проблемы мотивации.

Критический обзор литературы. При подготовке курсовой работы использовались, в основном, статьи и рекомендации, размещенные в средствах периодической печати, а также сети Internet. Ни в отечественных, ни в зарубежных учебниках, учебных пособиях по управлению персоналом и управлению проектами данная тема в ее такой формулировке не освещена.  

ГЛАВА I. ПРОЕКТНАЯ КОМАНДА

§ 1.1. Проектная команда: понятие, суть, структура проектной команды

Чтобы начать выполнение любого проекта, необходимо решить две  главные задачи: во-первых, найти  тех, кто будет над ним работать, т. е. сформировать команду, во-вторых, организовать её эффективную работу.

Само понятие «проектная команда» варьируется различными авторами.

Но в общем случае практически во всех методологиях под  термином «проектная команда» понимается специально сформированная группа специалистов и руководителей, которая своей  слаженной работой должна обеспечить реализацию проекта.

Так, Т.Ю.Базаров определяет команду как «небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); устанавливают принадлежность как свою, так и партнеров к данной общности (группе)» [4].

А.А.Деркач считает проектной командой «группу людей, которые имеют высокий уровень взаимозависимости, ярко выраженное стремление к достижению цели или окончательной задачи; члены команды должны принимать цель и понимать, что совместная работа - это путь к ее достижению» [2].

Суть проектной команды состоит в том, что всех ее членов объединяет одна миссия - эффективная реализация проекта. Эта группа должна обладать следующими существенными признаками:

• внутренняя организация, состоящая из органов управления, контроля и санкций;
• групповые ценности, на основе которых формируется чувство единства и создается общественное мнение;
• собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;
• групповое давление, т. е. воздействие на поведение членов команды общими целями и задачами деятельности;
• стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач.

Обеспечить эффективную  работу команды можно в том  случае, если у её участников присутствует комбинация взаимодополняющих навыков  трех категорий:

• технические или функциональные, т. е. профессиональные;
• навыки по решению проблем и принятию решений;
• навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т. д.). 

Притом, последним двум категориям нужно уделять не меньше внимания, чем профессиональным навыкам [24].

Существуют концепции, согласно которым эффективная проектная  команда должна быть сбалансированной в плане системы своеобразных ролей, которые в совместной деятельности дополнительно к основным принимают  на себя люди.

Так, можно выделить 8 основных командных ролей:

- Председатель - выбирает путь, по которому команда движется вперед, к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды.

- Оформитель (завершитель-отделочник) - придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности.

- Генератор идей (специалист) - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа.

- Критик (наблюдатель-оценщик)- анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как «скептик», уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей.

- Рабочая пчелка (исполнитель) - превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства.

- Опора команды (коллективист) - поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию настроя. 

- Добытчик (исследователь ресурсов) - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры.

- Завершающий (направляющий) - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна.

Согласно другой теории (теории Ю.Н.Лапыгина) отмечается, что «иногда роли в команде условно разделяются между постановщиками проблем, аналитиками, генераторами решений и финалистами» [23].

Примеры наиболее распространенных проектных команд приведены в  приложении 1 [11].

 

§ 1.2. Отличие проектной  команды от рабочей группы

Проектные команды и  рабочие группы обладают похожими характеристиками. При детальном же рассмотрении очевидно, что цели их организации, равно как и принципы организации, различны.

Рабочая группа — это двое или более людей одинаковых или различных профессий, которые учатся друг у друга и работают совместно и согласованно для достижения целей по выполнению производственного задания, оказанию услуг, несут общую ответственность за результаты работы, но не являются взаимозависимыми по существу, и не работают над достижением общей цели.

Обычно члены коллектива связаны общими интересами и личными  отношениями, однако общей цели у  них может и не быть – каждый работает над своей задачей. Например, группа менеджеров по продажам, работающих в одном офисе, со сложившимися традициями и ритуалами, совместными праздниками и т.п., без сомнения является коллективом, но не проектной командой, поскольку каждый сотрудник имеет свой индивидуальный план продаж, а в ходе работы менеджеры практически не взаимодействуют, ограничиваясь обменом информацией.

Другой пример. Группа консультантов, собранная для реализации конкретного проекта, становится эффективной  проектной командой, если между специалистами  организовано четкое взаимодействие, и они нацелены на достижение общего результата [21].

Проектная команда –  это не просто группа людей. Это группа, действующая сообща  с целью  достижения результатов, к которым  стремится каждый человек из  группы. Главный отличительный признак проектной команды – существование общей цели, которая разделяется всеми участниками процесса и каждый несет ответственность за ее достижение. На определенном этапе успех всей команды становится для участников важнее их личных интересов. Но это не означает, что команда обезличивает людей – просто приоритеты расставляются по-другому (смещаются от частного к общему).

В проектных командах есть то, что делает их гораздо более эффективной формой трудовой организации, нежели рабочие группы. Это — характер взаимодействия, которое основано на взаимной зависимости членов команды друг от друга. Это то, что есть в команде и нет в рабочей группе. Взаимозависимость означает то, что результаты работы членов команды зависят от других членов команды. Хотя, в рабочей группе сотрудники так же могут находиться в одном пространстве, вместе использовать одну и ту же информацию, разделять ценности и взгляды друг-друга, даже помогают друг-другу. Но акцент в рабочей группе все равно делается не на общей цели, а на индивидуальных.

Рабочие группы — достаточно стабильное образование, если поддерживать его какими-то внешними источниками. Например, у таких групп часто есть формальный лидер, который задает общее направление деятельности. Так же в рабочих группах сами участники, зачастую, не имеют полномочий к самостоятельному управлению своей работой. Присутствует кто-то, кто говорит им что и как делать.

В проектной команде каждый человек сам определяет свою работу: сам планирует, подключает кого-то себе в помощь, сам решает в какой степени должна быть сделана та или иная задача. Так же он в полной мере руководит внутренними процессами. И самое главное, деятельность каждого члена такого коллектива зависит от работы его напарников. Каждый член команды понимает, что от его действий зависит успех всего дела. Хорошо организованная команда, при прочих равных, в разы продуктивней хорошо организованной рабочей группы [21].

Но у проектной команды  есть и другие важные признаки:

• относительно небольшая численность: эффективная команда может включать 12-20 человек, но не более. Для коллектива, естественно, таких ограничений не существует. Иногда команда может быть органично «вписана» в большой коллектив, например, в рамках конкретного подразделения, с четко описанными задачами и во главе с сильным руководителем;
• присутствие командного лидера («капитана команды»);
• распределение ролей: каждый член команды понимает и принимают свою роль, и осознает, как она связана с общими целями и предполагаемыми результатами.