Проблемы мотивации проектных команд

Самое первое собрание по проекту крайне важно для того, чтобы проектная команда начала как можно быстрее функционировать. Вот слова одного опытного руководителя проекта: «Первое собрание команды задает тон тому, как команда будет работать сообща. Если оно плохо организовано или увядает в прениях, то уже сразу становится ясно, как в дальнейшем будет работать группа. Если же собрание проводят четко, уделяя внимание реальным проблемам, которые обсуждают открыто и прямолинейно, то сотрудники сразу начинают ощущать себя членами команды».

На первом собрании руководители проекта, как правило, пытаются достичь  три цели. Первая — взглянуть  на проект в целом, включая масштаб  и цели, общий график, метод и  технологические процессы. Вторая —  приступить к решению некоторых  межличностных проблем, заложенных в самой модели развития команды: с какой целью мы здесь находимся? Кто остальные члены команды? Какова роль каждого отдельного члена команды в работе над проектом? Что мы делаем? Зачем? Третья, и самая важная, цель — начать формировать стиль работы команды над проектом. Руководитель проекта должен понимать важность первых впечатлений. Его поведение будет находиться под пристальным вниманием членов команды и соответствующим образом восприниматься. Это собрание должно быть образцом для следующих собраний и отражать стиль лидера. Главное заключается в том, чтобы собрание было продуктивным и преследовало реалистичные цели в зависимости от отводимого на него времени. Если на собрание выделен всего один час, то руководитель проекта должен только ознакомить всех с масштабом проекта, обсудить вопросы формирования команды и дать возможность членам команды познакомиться [18].

§ 1.5. Жизненный цикл проектной команды

Проектная команда имеет свой жизненный цикл. Одна из наиболее распространенных моделей включает 5 стадий, проходя через которые группы становятся эффективными командами: формирование, срабатываемость, функционирование, реорганизация, расформирование.

Иногда некоторые члены  команды не сталкивались прежде в  работе или вообще не были знакомы друг с другом. Поэтому для их дальнейшей эффективной деятельности необходим определенный период, когда они установят контакт между собой, адаптируются к новым условиям, осознают свою общность. команды объединяются со стремлением к сотрудничеству.  Это стадия формирования команды.

На этой начальной  стадии работники вникают в масштаб  проекта. Они начинают устанавливать  базовые правила, стараясь определить, какое поведение приемлемо как  относительно проекта (какую роль они  должны играть, каковы ожидания относительно качества проекта), так и в межличностных отношениях (кто действительно несет ответственность). Эта стадия завершается, когда работники начинают ощущать себя частью группы.

Стадия срабатываемости (смятения) – это начало совместной работы, развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу. Работники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям, которые проект и группа налагают на их индивидуальность. после начала совместной работы оказывается, что мнения членов команды относительно способов достижения целей проекта и подходов к его осуществлению различны, поэтому обычно он характеризуется повышенным уровнем конфликтности, вызванным различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения проблем. На этой стадии внутри команды идет процесс выделения лидеров, определяются роли работников и их место в команде. Когда противоречие по поводу того, кто будет руководить группой и как будут приниматься решения разрешается, лидерство руководителя проекта становится признанным, и группа переходит на следующую стадию[21].

Наиболее продолжительной  считается рабочая стадия – функционирование (нормализация), когда на основе сформированного командного чувства идет нормальный продуктивный процесс работы. Эта стадия характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды учатся понимать и учитывать интересы друг друга. Развиваются тесные взаимоотношения, и группа демонстрирует сплоченность. Чувства товарищества и общей ответственности за проект возрастают. Эта стадия завершена, когда структура группы укреплена, и группа выработала общую систему ожиданий и критериев относительно того, как ее члены должны вместе работать. На этой стадии для эффективной работы обязательна неформальная (а порой и документадьно закрепленная) выработка норм взаимодействия.

При изменении проекта, изменении структуры его управления, завершении отдельных этапов работ, замене   работников   в   связи   с профессиональным  несоответствием  приглашением  временных  специалистов и экспертов и в других случаях наступает стадия реорганизации. На данном этапе все согласны, что структура фирмы полностью функциональна. Задача менеджера в это время заключается в привлечении новых членов команды, адаптации  их к стилю и  методам  взаимоотношений  в  команде,  в  становлении  их профессиональной роли, определении обязанностей и т.п.

К окончанию проекта  эффективность его выполнения может  либо возрасти (члены команды концентрируют  усилия на завершении задачи, имея достаточно четкую перспективу своего будущего), либо понизиться (члены команды испытывают сожаление по поводу окончания их совместной работы, особенно если их будущее не определено).

На практике все эти  стадии проявляются в разных формах, и очень часто проектные команды "разваливаются", так и не дойдя не только до эффективного исполнения проекта, но и до стадии нормализации деятельности. Это зависит от общего уровня управленческой профессиональной культуры как в организации, так и вокруг нее. Искусство управляющего (руководителя, лидера) команды состоит в том, чтобы обеспечить конструктивный переход команды проекта из одной жизненной фазы проекта в другую в рамках проектной деятельности и довести проект до успешного завершения [6].  

ГЛАВА II. МОТИВАЦИЯ: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

§ 2.1. Сущность мотивации персонала

При разработке проектов основным видом ресурсов является персонал, эффективность работы которого в значительной степени зависит  от мотивации. Но возможно ли применение стандартных схем мотивации для членов проектной команды? Очевидно, что нет.

Мотивация в общем случае – это процесс стимулирования сотрудников к определенному  поведению.

Широко распространенным средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения  является мотивация труда, предусматривающая:

- систему вознаграждения, материального  и морального поощрения;

- обогащение содержания труда,  повышение интереса к работе;

- развитие персонала, предоставление  возможности профессионально-квалификационного  продвижения, планирования карьеры;

- улучшение социально-психологического  климата в организации благодаря  изменению стиля руководства,  условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;

- активное вовлечение работников  в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном  капитале фирмы и т.д.

Мотивация позволяет решить такие  задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации [20].

§ 2.2. Проблемы мотивации проектной команды.

Существует множество  проблем, с которыми сталкивается руководитель в процессе работы с проектной командой. Наиболее существенными и распространенными из них являются следующие:

1. Непроработанность системы денежного поощрения.
2. Отсутствие единых критериев для оценки работы каждого участника команды.
3. Отсутствие плана карьерного роста для участников проектной команды.
4. Недооценка руководителем личного вклада каждого участника в реализацию проекта.

§ 2.3. Финансовое стимулирование: проблемы и пути их решения

ПРОБЛЕМА: непроработанность системы денежного поощрения.

Одним из сильнейших рычагов  мотивации, согласно теории Маслоу является финансовое стимулирование.

Мотивация вознаграждением – это стартовый мотивирующий фактор для работника вообще, и в частности для принятия участия в разработке проекта.

Конечно, если мало платить, то никто не захочет посвящать  свое время проекту и за работу не возьмется. Если заработная плата сотрудника «ниже рынка», он чувствует себя недооцененным. Поэтому одним из стимулов для работы, и более того, для успешной работы проектной команды можно выделить оплату труда. И для того, чтобы каждый участник не просто «участвовал» в разработке проекта, но подошел к этому делу ответственно и инициативно, оплата труда должна его заинтересовать, то есть быть хоть немного выше среднерыночной.

На практике многие организации  и проектно-ориентированные компании останавливаются на этом, полагая, что эффективность такой мотивации достаточна для реализации заданных целей проекта. Однако это глубоко ошибочное мнение.

Согласно исследованиям  психологов и многолетнему опыту  многих компаний мотивации одной  только заработной платой недостаточно. После того, как сотрудник втянулся в проект, мотивирующее влияние денежного вознаграждения резко ослабевает. И даже повышение заработной платы не будет решением такой проблемы. Сотрудник серьезно реагирует на резкие (минимум на 25%) изменения. Но реакция эта кратковременна. Так, если повысить оклад работнику, к примеру, в 1,5 раза, то максимум первый месяц он будет работать интенсивнее, а затем вернется к обычному ритму. То есть сработает эффект привыкания. Постоянно же повышать зарплату невозможно, так как финансовые ресурсы всегда ограничены, тем более в проектах с ограниченным бюджетом.

Нужно еще учесть тот  факт, что сотрудники реагируют на относительное увеличение вознаграждения, а не на абсолютное. Поэтому чем  выше стартовые условия по зарплате, тем тяжелее для спонсора проекта мотивировать сотрудников ее увеличением. Понятно, если зарплата 1000, то увеличение до 1500 серьезно мотивирует, хотя и однократно. А если зарплата 5000, то увеличение до 5500 практически не мотивирует сотрудника. При этом ежемесячные затраты спонсора увеличиваются в обоих случаях на 500 [19].

Таким образом, можно выделить первую проблему мотивации  – при ограниченных ресурсах на проект в целях его успешной реализации сотруднику необходимы высокая заработная плата плюс дополнительные финансовые вознаграждения. Вознаграждение (или заработная плата) должно быть достаточной величины, дабы обеспечивать привлечение необходимых квалифицированных ресурсов на проект.  Но этот фактор оказывает небольшое влияние на увеличение эффективности работы сотрудников. Поэтому в совокупности обязательно использование системы премирования.

Решение проблемы. Обычно менеджер проекта имеет слабое влияние на уровень вознаграждения. Однако линейные руководители, которые обычно и определяют уровень заработной платы, должны четко понимать: маленькая зарплата приведет к тому, что на проекте останутся сотрудники, соответствующие этому низкому уровню, и результат проекта будет недостижим. Менеджеру проекта нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. То есть заработная плата не должна быть низкой, она не должна быть высокой, она должна быть достаточной для привлечения на проект необходимых сотрудников.

Менеджер проекта должен по возможности мониторить уровень вознаграждения сотрудников и при первых признаках недовольства сотрудниками своей низкой зарплатой сигнализировать об этой ситуации линейному руководителю.

Однако, в случае проектной команды, возникает второй аспект данной проблемы. Ибо в связи со спецификой организации работы в проекте, а также различной степени занятости работников и доли участия в этом проекте, стандартные системы финансового стимулирования, применяемые для обычного работника, не возможно применять для проектной команды.

Целью финансовой (и не только) мотивации чаще всего  является повышение эффективности  при сохранении необходимого уровня качества.

При этом для  каждой категории сотрудников проектной  команды эффективность и качество определяются и оцениваются по-разному (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1 - Цели программы мотивации для разных категорий сотрудников

ПРОБЛЕМА: отсутствие единых критериев для  оценки работы каждого участника  команды.

И здесь же, исходя из таких понятий как качество и эффективность, а также категорий  членов проектной команды, и возникает третья проблема финансовой мотивации – невозможность (неадекватность) применения одних и тех же материальных стимулов к различным категориям членов проектной команды [22]. 

Выделение этих двух категорий ни в коем случае не противоречит тому, что в проектной команде от каждого участника зависит успех проекта (о чем много говорят и пишут). Большинство сотрудников имеют локальные задачи, и их вклад в успех проекта определяется выполнением своей работы, а за проект в целом отвечает руководитель проекта и один или несколько специалистов, принимающих ключевые технические решения (например, по архитектуре разрабатываемой системы).