Проблемы мотивации проектных команд

§ 1.3. Принципы формирования проектной команды

Принцип 1. По форме проектная команда должна отражать существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации.

На верхнем  уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних – исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.

«Костяк» команды  составляют ее постоянные члены –  разработчики проекта. К себе  в  помощники  они  могут  привлекать  специалистов  интересующих  их областей.

Очевидно, что  количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренным  проектом.

Принцип 2. По содержанию проектная команда представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

Принцип 3.Основной стратегический фактор создания и деятельности проектной команды – реализация проекта.

Принцип 4: принцип численности. Численность команды – имеет не меньшую важность, чем ее состав. Если команда будет слишком большой, то ее члены не будут затруднять себя тем, чтобы поддерживать эффективную связь друг с другом, им будет сложно принимать решения и осуществлять их, используя навыки и знания всех членов команды, а руководителю проекта, будет сложно управлять такой командой. Если команда будет слишком маленькой, то ее участники будут испытывать дефицит компетентности и времени, несмотря на простоту общения друг с другом. Реализация проекта, в таком случае, также, вряд ли, будет на высоком уровне.

Оптимальная численность команды может быть различной. Ее определяют следующие факторы:

• требования, определяемые задачами проекта;
• наличие необходимых специалистов.

Как показывает опыт наиболее успешных проектов, если численность  проектной команды превышает 25 человек, то речь о команде уже не идет. Но если в команде менее 3 членов, то очевиден риск нехватки необходимого опыта, знаний и времени. В целом, оптимальный вариант – 10 человек.

При этом вполне допустима ситуация, когда при  стабильной численности основных участников команды, для реализации отдельных мероприятий проекта будут приглашаться привлеченные специалисты. На время своей работы над проектом, они также будут считаться членами команды. 

Принцип 5: принцип распределения обязанностей. Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций. Этот принцип предполагает уход от детального разделения труда в управлении проектом и деятельности отдельных подразделений команды путем введения командной ответственности за решение конкретных задач. Многие специалисты по реорганизации бизнеса подчеркивают гибкость такой системы управления, ее способность быстро перестраиваться в ответ на изменения окружающей среды, неотъемлемо влекущие за собой изменения в проекте.

Это принцип позволяет достаточно четко планировать деятельность проектной команды и ее отдельных подразделений (имеющихся в больших проектных командах), контролировать и оценивать деятельность ее членов, использовать действенную систему стимулирования.

Командная ответственность  за результаты проекта и стремление к личному лидерству и успеху становится сильным мотивирующим фактором. Каждый член команды понимает, что  его высокий личный рейтинг в команде становится залогом его дальнейшей успешной профессиональной карьеры в проектном менеджменте, повышает вероятность его участия в других проектах.

Принцип 6: делегирования полномочий.

Проектный коллектив, как  правило, формируется из квалифицированных специалистов, поэтому каждый из членов команды несет ответственность за своевременность и качество своей работы, выполненной в соответствии с планом реализации проекта. Схема организации работы, когда руководитель проекта ведет финансовое сопровождение проекта при наличии в команде бухгалтера, а менеджер проекта самостоятельно подготавливает конференц-зал для встречи партнеров по проекту, потому как не доверяет членам команды, которые должны непосредственно этим заниматься – никуда не годится. Каждый должен выполнять именно свои функции (которые не в коем случае не должны дублировать друг друга). Остальную работу можно и нужно уметь делегировать. Умение делегировать полномочия, тем самым, развивая способности персонала, становится одним из основных качеств эффективного руководителя и менеджера проекта.

Принцип 7. Принцип взаимодополняемости и взаимозаменяемости сотрудников в ходе достижения поставленных целей.

Принцип 8. Принцип осознания всеми членами проектной команды целей и текущих задач проекта.

Принцип 9: принцип специфики проекта. Особо следует учитывать при формировании команды, что эффективная проектная команда не может быть создана "вообще" под любые проекты. Под каждый конкретный проект нужно создавать проектную команду, наиболее адекватную именно для него. Причем речь идет не о замене персонального состава, а о перераспределении управленческих ролей, взаимосвязей между членами команды, ответственности и т. п. Иначе - возложение исполнения нового проекта на команду другого проекта без ее "технологической настройки" на выполнение иных уникальных задач почти всегда приводит к неадекватности и неэффективности командных действий по отношению к новому проекту [25].

Принцип 10: принцип мотивации проектной команды Создание системы эффективной мотивации участников команды – еще один из основополагающих принципов организации работы команды и, соответственно, одна из основных задач руководителя и  менеджера проекта. Система эффективной мотивации должна учитывать удовлетворение всех видов потребностей человека.

§ 1.4. Система и стадии формирования проектной команды

Проектная команда создается руководителем проекта - юридическим лицом, которому заказчик делегирует права по управлению проектом в объеме, определенном контрактом.

Формирование проектной  команды начинается, как только принято решение о выполнении проекта или предпроектных исследований и заканчивается тогда, когда созданы функциональные спецификации проекта и становится возможным оценить сроки его выполнения и профессиональные требования к специалистам.

Обобщенно и наиболее полно система формирования представлена в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Стадии формирования проектной команды

Довольно часто, как  это ни странно, создания команды  вовсе не требуется. Достаточно бывает наладить существующую структуру — обеспечить сотрудникам прозрачную систему принятия решений, распределить ответственность, сформировать понятные всем этапы совместной работы и пр. Тогда можно сформировать хорошие рабочие группы, которые будут справляться с задачами. Однако, если для достижения рабочей цели, действительно нужно формировать команду, то изначально начинать это нужно с подбора людей на занимаемые должности [10].

Определение требований, необходимых для выполнения проекта.

Отбором проектной  команды  занимается  менеджер  проекта.  Менеджер проекта определяет необходимое количество специалистов членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем работников. Решение  по отбору  и  найму   функциональных   менеджеров   принимается   совместно   с непосредственным  руководителем  соответствующего  отдела.  Специалистов в подразделения команды отбирает менеджер функционального подразделения.

Критериями  отбора   обычно   выступают   образование,   опыт   работы, медицинские данные (так как для выполнения некоторых видов работ по  проекту могут потребоваться определенные физические качества,  которые  должны  быть подтверждены соответствующими медицинскими документами). Помимо   профессиональных   требований необходимо  учитывать  следующие  качества:  умение   работать   в   группе; самостоятельность,  предприимчивость;  желание  брать   ответственность   за принимаемые  решения;  умение  принимать  рискованные  решения,  работать  в словиях  неопределенности;  коммуникабельность,  устойчивость  к  стрессам; низкий уровень конфликтности;  соответствие  ценностных  установок  целям  и ценностям проекта [7].

Определить, обладает ли потенциальный член команды вышеупомянутыми  способностями и удовлетворяет  ли основным критериям отбора, довольно сложно. Идеальный вариант, когда  в процессе подбора членов команды  принимает участие психолог. Немаловажным является сравнение результатов различных методов отбора, например тестов и бесед [13].

Заполнение  вакантных ролей.

Процесс отбора и найма  персонала для работы над проектом в разных организациях проходит по-разному. Два важных фактора, влияющих на найм, — это важность проекта и управленческая структура, которая будет использоваться в работе над проектом. Часто в первоочередных проектах, крайне важных для будущего самой организации, управляющий проектом получает полную свободу выбора и набирает тех, кто ему необходим. Здесь руководитель должен выяснить, кто является хорошим работником, кто свободен, у кого есть желание поработать над проектом. Некоторые организации могут позволить себе провести прямые собеседования. Когда ключевой персонал найден, неплохо привлечь его к процессу отбора и найма остальных членов команды. В менее значительных проектах управляющему приходится убеждать персонал других отделов организации присоединиться к его команде. Даже в проектной команде, где работников назначают для работы над проектом на полный рабочий день, руководитель проекта должен чутко относиться к интересам своих коллег. Очень легко нажить себе врагов в организации, «отбирая» у нее необходимых работников во имя интересов своего проекта.

Нельзя не учитывать  значимости добровольцев как противоположность назначенцам на проект. Согласие работать над проектом — это первый шаг в создании личной приверженности проекту. Такая приверженность может сыграть первостепенную роль для сохранения мотивации, когда команда столкнется с трудностями, и понадобятся дополнительные усилия.

Могут быть следующие  формы найма работников: назначение, избрание, наем по контракту. Наиболее мобильной и эффективной формой из них является контрактная.

Подбор психологически совместимых исполнителей - другая ключевая составляющая. Крайне важно, чтобы менеджер проекта имел свободу действий при выборе участников команды. При подборе команды полезно использовать тесты оценки личности, чтобы попытаться заранее оценить способность участников команды к взаимодействию друг с другом, а также необходимо помнить о распределении ролей между участниками проектной команды [9].

Планирование  работы команды.

Комплектованием проектной  группы кадрами формирование команды  не заканчивается. Создание команды  предполагает и изменение системы ценностей и взглядов на взаимодействие. Проектировщиков необходимо объединить общей целью и едиными задачами. Без этого объединяющего фактора группа людей продолжает оставаться набором случайных личностей. Процесс "притирки" людей в проектной группе очень сложный и обусловлен следующими особенностями проектной работы: новизна выполняемых функций и задач; уникальность выполняемой работы; риск и скоротечность; недостаточное знание друг друга; отсутствие общих ценностей, норм и традиций; разное темперамент людей; различия в ценностных ориентациях, особенностях познавательных психических процессов, способностях и т.д.

Поэтому  для эффективной организации работы команды над проектом менеджер должен  заранее позаботиться  о такой простой на первый взгляд вещи, как инструкция. Написание инструкций  сэкономит  время  и усилия. Инструкции должны быть как можно более простыми и короткими.  Не  стоит пытаться уложить все идеи  в  один  пункт.  По  возможности  следует  писать инструкции для каждого отдельного этапа или вида работ, чтобы  не  наступала путаница.

    Для  некоторых проектов инструкции  могут  совсем  не  понадобиться, либо их должно быть минимальное количество. Но  для  других  проектов  может оказаться необходимым составление инструкции для каждого  члена  команды  по каждому действию. Принимать решение о написании инструкций нужно, исходя  из состава набранной команды, компетенции каждого ее  члена  и  числа  фаз проекта, которые должны быть выполнены одновременно.