Проблемы мотивации проектных команд

Решение проблемы.

Логически верно  и необходимо рассматривать в  отдельности механизмы мотивации  для двух категорий сотрудников: рядовых, т. е. тех, от кого зависит только порученная им работа, и ключевых - руководителей проекта и технических лидеров, от которых зависит успех проекта в целом. Для каждой из этих категорий рассмотрим критерии оценки и некоторые из возможно применимых механизмов материального стимулирования.

Мотивация руководителей проекта и технических  лидеров. Основной принцип мотивации состоит в том, что поощрения или взыскания должны накладываться на сотрудника только за результаты работ, порученных непосредственно ему. Поэтому руководители проекта и технические лидеры должны премироваться за выполнение проекта в целом.

Наиболее часто  используемые механизмы материального  стимулирования предусматривают расчет премии исходя из следующих показателей:

• прибыль (разница между выручкой по проекту и себестоимостью, рассчитанной методом полного распределения затрат) или маржинальная прибыль (разница между выручкой по проекту и себестоимостью, рассчитанной по переменным издержкам);
• экономия затрат.

Выбор того или иного метода будет зависеть от роли и вклада руководителей проектов. Если они участвуют в продажах, т. е. от них зависит выручка по проекту, то премирование осуществляется исходя из прибыли. Если же руководитель проекта и технические лидеры отвечают только за выполнение проекта, и прибыль зависит от результата их работы лишь косвенно (поскольку они отвечают за затраты проекта), то премировать следует исходя из экономии затрат.

Поскольку прибыль  по проектам различна, премирование на ее основе может привести к конкуренции за более «выгодные» проекты. В некоторых случаях это играет положительную роль, однако не всегда менее прибыльный проект является менее важным.

Поощрения и взыскания для сотрудников. На основе оценки результатов деятельности в соответствии с программой мотивации каждому из сотрудников начисляется премия по каждому из проектов, отражающая вклад в его выполнение. Премия может быть определена исходя из двух факторов:

• объем участия в проекте (может быть выражен в трудозатратах);
• эффективность участия в проекте (выражается оценкой результатов деятельности, определяемой в соответствии с программой мотивации).

Притом, для  «низкой» оценки может быть установлен отрицательный коэффициент, что  будет соответствовать взысканию.

Такая схема  расчета может привести к тому, что сотрудники будут завышать трудозатраты по проектам. Однако существуют факторы, препятствующие этому:

• высокие трудозатраты могут свидетельствовать о недостаточной эффективности сотрудника;
• оценку эффективности проводят руководители проекта и технические лидеры, которые мотивированы к снижению затрат на проект.

Для сотрудников  премии могут начисляться по завершении проектов/этапов. Такой механизм позволяет:

• снизить риски, связанные с уходом сотрудников до завершения проекта (этапа);
• стимулировать сотрудников не к демонстрации требуемого поведения в короткие периоды, а к внесению вклада в выполнение проекта (этапа) в целом.

§ 2.4. Нематериальное стимулирование: проблемы и пути их решения

На сегодняшний день приоритеты между материальным и нематериальным стимулированием начинают смещаться. Особенно намеченную тенденцию можно отнести к персоналу, задействованному в реализации проектов, то есть проектной команде.

Многих работники отмечают, что при сотрудничестве в рамках запланированного проекта, материальное стимулирование играет для них второстепенную роль. На первый план выходят нематериальные виды мотивации, такие как возможность карьерного роста, повышения социального статуса, ощущение собственной удовлетворенности и значимости при работе над проектом. 

Таковые нематериальные стимулы в свою очередь тоже влекут за собой ряд проблем и требуют  детального рассмотрения и грамотного подхода к применению.

ПРОБЛЕМА: отсутствие плана карьерного роста для участников проектной команды.

Повышение статуса, получение  проектного опыта, профессиональный рост  – это достаточно важный фактор. Но, как говорится, все люди разные. И поэтому резонно заметить, что и действует этот стимул на всех сотрудников по-разному, ибо есть люди с четко выраженными карьерными (в хорошем смысле слова) стремлениями, а есть люди, несколько равнодушные к этому. Но даже если сотрудник имеет такие стремления, многие из компаний только обещают повышение. На деле же выясняется, что единственный серьезный способ карьерного роста – это переход в другую компанию. Поэтому проблемой мотивирования повышением статуса можно назвать отсутствие стремления у некоторой категории работников к таковому повышению, либо же наоборот желание участника проектной команды приподняться по карьерной лестнице и получить в ходе работы над проектом новые профессиональные навыки. Если сотрудник не будет понимать, как успех проекта повлияет на его продвижение, – он не будет стремиться работать эффективно. Если проект ничего не дает сотруднику в профессиональном плане, если непонятно его влияние на рост заработной платы – хорошей работы на проекте от этого сотрудника никто не дождется.

Решение проблемы. Каким может быть выход из этой ситуации? Прежде всего, необходимо этот механизм не только продекларировать, но и задействовать в реальной практике.

При реализации этого  механизма каждый менеджер должен четко  дифференцировать его по уровню каждого  сотрудника. При этом менеджер проекта  должен приложить все усилия, чтобы  проект был хорошо управляем, использовать новаторские технологии.

Этот метод стимулирования лучше всего действует на начинающих и специалистов среднего уровня. К  ним то и стоит его применять. Для них все новое и незнакомое. Каждый день на проекте дает этим сотрудниками новые знания. С опытными и высококвалифицированными сотрудниками тяжелее – проект действительно должен быть новаторским либо должен очень четко, образцово управляться и тому подобное. Если высококвалифицированный сотрудник не найдет в проекте для себя ничего нового, то это будет, наоборот, его демотивировать.

Сотрудник должен знать  и понимать условия повышения  своего статуса. Помимо этого, и менеджер должен наравне с сотрудником  знать и понимать условия повышения  статуса сотрудника.

Естественно, что увеличение статуса (грейда, должности и тому подобного) часто ведет к увеличению стоимости этого ресурса. А плановый бюджет проекта при этом не меняется. Поэтому менеджеру проекта необходимо либо обещать такие изменения в конце проекта, либо брать на проект недооцененных перспективных сотрудников и потом в ходе проекта повышать их статус до запланированного в стартовом бюджете проекта.

Команду желательно подбирать  так, чтобы обеспечивать каждому  сотруднику возможности роста в  ходе проекта.

Помимо всего прочего, кроме новых задач, новых горизонтов для профессионального роста без рутины на проекте не обойтись. Менеджеру необходимо такую работу правильно перераспределять между сотрудниками, входящими в команду, учитывая их квалификацию, склонности и особенности характера.

ПРОБЛЕМА: недооценка руководителем личного вклада каждого участника в реализацию проекта.

Каждый сотрудник ощущая необходимость своей работы, чувствуя, что результаты его работы нужны  для проекта, что их ждут его коллеги, что «если не он, то никто», готов  вкладывать все свои силы, умения, идеи и время в проект. Он будет вынужден прикладывать дополнительные усилия для достижения необходимых целей. Поэтому необходимо менеджеру проекта подчеркивать это, упоминать достижения каждого сотрудника.

Но со стороны как  проект-менеджера, так и руководителя проекта здесь возможны две ошибки, превращая такой эффективный стимул в диаметрально противоположный – демотивирующий:

1. Просто подвергая сотрудника регулярным проверкам результатов работы, менеджер способен вызвать у него негативное отношение к этим действиям.
2. Забывая упомянуть о достижениях сотрудника в рамках работы над проектом, менеджер (или руководитель) тем самым бессознательно занижает со стороны работника осознание ценности его в проектной команде и способствует снижению его активности и желания работать над проектом.

Решение проблемы. Решение этих проблем носит не столько формализованный характер методики, сколько простое понимание руководителем и менеджером проекта психологических особенностей работы человека в коллективе и взаимоотношений членов проектной команды.

При руководстве командой проекта и управлении проектом, в  целом, менеджер проекта должен не только грамотно выбрать стиль управления, но и использовать все свои лидерские  качества.

Сотруднику необходимо постоянно напоминать, что его работа не осталась незамеченной, что она внесла вклад в общий результат, что его усилия привели к общему успеху. И тогда ощущение причастности к победе запомнится сотруднику надолго, и он будет и в следующий раз работать с максимальной отдачей. И главное, чтобы это было заметно не только самому сотруднику, но и его коллегам. Нужно сочетать ежедневное подбадривание и периодическое публичное признание достижений сотрудников.

Вообще, менеджерам нужно  как можно чаще общаться с командой, со всеми вместе и индивидуально, поощрять сотрудников, хвалить их и тому подобное. Естественно, соблюдая правильные пропорции.

Руководителю проекта  нужно сделать проектную команду  как можно более прозрачной для  всех ее членов через создание облика команды, к которому участники могут испытать эмоциональную привязанность. Командные совещания, расположение рабочих мест на единой территории, название команды, ритуалы являются наиболее основными способами достижения этого.

Эффективное использование совещаний. Периодические совещания проектных команд создают хорошую возможность для обмена информацией по проекту. Во время совещаний члены команды видят, кто работает, а кто — нет. Все они являются частью большой проектной команды, и успех работы зависит от коллективных усилий всех членов команды. То, что в определенное время собираются все участники проекта, помогает определить и усилить ощущение принадлежности к команде.

Расположение  рабочих мест на одной территории. Наиболее очевидный способ дать ощутить себя частью проектной команды — это собрать всех работающих на одной территории. Это не всегда возможно в матричной организации, где работники лишь частично заняты в проекте, а остальное время выполняют другую работу или заняты в других проектах. Из положения поможет выйти создание проектного офиса, который иногда называют штабом, а иногда клубом. В этих помещениях обычно проводятся собрания и хранится наиболее важная проектная документация. Часто стены увешаны другими схемами и диаграммами, имеющими отношение к планированию и контролю. Эти офисы создают реальное впечатление о работе над проектом.

Выбор названия команды. Выбор названия команды, например — обычный прием, применяющийся для того, чтобы дать возможность работникам почувствовать свою причастность к ней. Часто создается логотип. В выборе названия и создании логотипа руководитель должен положиться на коллективную изобретательность своих работников. Эти символы можно затем перенести на канцелярские принадлежности, футболки, кружки, чтобы подчеркнуть принадлежность к команде.

Ритуалы команды. Как ритуалы компании помогают сформировать только ей присущий облик, так и аналогичные действия на уровне проекта помогают создать уникальную субкультуру команды. Например, однажды членам команды, разрабатывающей проект, раздали полосатые галстуки, причем количество полосок соответствовало количеству промежуточных этапов в проекте. Проходя определенный этап, члены команды собирались и отрезали очередную полоску со своего галстука, таким образом отмечая продвижение к цели. Такие ритуалы отделяют работу над проектом от остальной рядовой работы и подчеркивают особый статус [16].

Высшее руководство  предприятия должно декларировать  высочайшую приоритетность проекта  и заявить о полной поддержке  команды проекта. Цели и задачи проекта в контексте решения критически важных для предприятия вопросов должны быть поставлены перед группой внедрения достаточно четко.

Обсуждение текущих  дел, анализ состояния проекта и  обмен мнениями между представителями  группы внедрения и координационного комитета должны проводиться на постоянной основе. Спорные вопросы и способы решения конфликтных ситуаций должны обсуждаться полным составом группы внедрения, при необходимости — на координационном совете. Каждый член группы представляет свое подразделение и, следовательно, имеет собственное видение проблем и методов их решения. Единый порядок и нормы взаимодействия должны вырабатываться с учетом этих различий в подходах.

 

ГЛАВА III. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ НА ПРИМЕРЕ ОАО «РЕФСЕРВИС»

§ 3.1. Общая характеристика предприятия

Рассмотрим теоретические  аспекты данной темы на примере конкретного  предприятия - Рефрижераторного вагонного  депо «Троицк» филиала ОАО «Рефсервис».

Открытое акционерное  общество «Рефсервис» создано в  соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральными Законами «Об акционерных обществах», «О приватизации государственного и муниципального имущества» и является коммерческой организацией.

Общество является юридическим  лицом и организует свою деятельность на основании законодательства РФ и  устава.