Предупреждение и разрешение конфликтов в сфере управления

Межличностные отношения главный  специалист строит среди своего круга  людей, не стремясь особо выходить за него.

В отношении ответственности и  контроля над своими действиями он схож с руководителем отдела. Он также боится брать всю ответственность  за деятельность отдела на себя, однако если уверен в поддержке коллектива, способен выступить в роли лидера.

Однако главный специалист в  большей степени, чем руководитель может быть подвержен контролю. Возможно, это связано с тем, что он всю  трудовую деятельность провел в роли исполнителя, или руководителя с  небольшой долей ответственности.

В области личных отношений данный человек является очень сдержанным, осторожен при выборе близких  людей, и не всех людей допускает  в близкие интимные отношения. Четко  разграничивает людей на категории  друзей и коллег.

Методика «Выход из трудных жизненных  ситуации» позволяет выявить  доминирующий у данного человека способ решения жизненных проблем. В ней об испытуемом судят на основе набранных им баллов .

Результат руководителя отдела в 18 баллов, говорит о том, что он не всегда с достоинством выдерживает удары  судьбы. В случае каких-либо серьезных  неприятностей этот человек может  сорваться, накричать на рядом находящегося человека, то есть активно проявить свою агрессию, недовольство.

Результат главного специалиста в 11 баллов говорит о том, что он легко примиряется с неприятностями, правильно оценивая случившееся  и сохраняя душевное равновесие.

Тест «Самооценка конфликтности» показывает умение общаться и находить общий язык с людьми, что является одной из наиболее важных составляющих успешного бизнеса.

Результат в 28 баллов говорит о  том, что руководитель склонен идти на конфликты. Он настойчиво будет отстаивать свое мнение, невзирая на то, как это  повлияет на служебные или личностные отношения. Такое поведение иногда не является целесообразным в процессе руководства коллективом и может  вызвать неприязнь у подчиненных. Однако умение отстаивать свое мнение, а также умение отстаивать эффективность  выполненной работы, произведенной  всем трудовым коллективом перед  вышестоящим руководством, может  привести уважению со стороны подчиненных.

Результат теста главного специалиста  лежит в интервале характеристики от 15 до 29 баллов, что и у руководителя. То есть главному специалисту тоже присуще черты склонности к конфликтам. Однако следует, заметить что если у  руководителя сумма баллов равна 29, т.е. близится к интервалу, характеризующему бесконфликтное поведение (этот интервал начинается с 30 баллов), то у старшего инспектора сумма баллов равна 20, а  следовательно движется к другой шкале, характеризующую крайне агрессивное поведение человека в конфликтной ситуации.

То есть в конфликтной ситуации руководитель может остановить развитие конфликта, если для этого есть обоснованное компромиссное решение. И наоборот, главный специалист, будучи во влеченным  в конфликтную ситуацию, может  быть менее управляем в своих  реакциях.

В конфликтной ситуации руководитель стремится занять позицию сотрудничества. Такой стиль обычно связан с высокой  степенью личной вовлеченности в  конфликт или особым желанием объединить все усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком  подходе выигрывает каждая сторона. «Высокий интерес и к себе и  к другим», «выигрыш - выигрыш». В  тоже время вместе со стилем сотрудничества руководителю склонно использовать такие стили как приспособление и компромисс. То есть в целом  во время конфликта руководитель настроен на его разрешение.

По результатам ответов главного специалиста видно, что он занял  позицию избегания от конфликта. Данный стиль обычно связан с отсутствием  желания участвовать в его  разрешении или с отсутствием  настойчивости. Главное - быть в стороне, соблюдать нейтралитет. Такая позиция  свидетельствует либо о решении  дать конфликту развиваться, либо о  неприятии напряженности и беспорядка. Скорее всего, в поведении главного специалиста доминирует первый вариант - дать дальнейшее развитие конфликта.

В данной ситуации именно руководителю необходимо сделать первый шаг на встречу для разрешения конфликта. Это вполне характерно для его  роли руководителя - не дать коллективу разъединиться и снизить показатели. Для наиболее полного рассмотрения конфликтов, протекающих в компании, нельзя не сказать о роли руководителя в данных процессах.

В рассматриваемом выше конфликте, руководитель отдела выступал как одна из сторон конфликта. Однако, чаще всего в ОАО «Связной » руководитель выступает в роли посредника при разрешении конфликта, т.е. как третья сторона, которая пытается восстановить психологический баланс в коллективе. Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.

Анализ конфликтной ситуации состоит  в следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации; проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации.

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта  между сотрудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может  поступить от ближайшего окружения  оппонентов.

Наконец, информация о необходимости  разрешения конфликта между подчиненными может поступить от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

Необходимо постоянно проверять  достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя  личные наблюдения и встречи с  разными людьми.

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем  способа его разрешения. Обладая  властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать  любой тип .

Тип «арбитр» оптимален в ситуациях, когда:

– руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом,

– одна из сторон явно неправа,

– конфликт протекает в экстремальных  условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка),

– служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра (например, в условиях Вооруженных  Сил и т.д.),

– нет времени на детальное разбирательство,

– конфликт кратковременный и незначительный.

Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании  конфликтов по вертикали, особенно если оппоненты разделены несколькими  ступеньками иерархической пирамиды.

Руководитель может выступать  в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуациях:

– равенства должностных статусов участников конфликта,

– длительных, неприязненных, сложных  взаимоотношений сторон,

– наличия у оппонентов хороших  навыков общения и поведения,

– отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

В данном примере налицо активное участие руководителей в разрешении конфликта к роли посредников. Это, несомненно, положительный факт, так  как сам конфликт вряд ли бы разрешился бы без третьих сторон.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Рекомендации по разрешению конфликтов

 

На основе произведенного анализа межличностного конфликта, можно дать общую характеристику конфликтующим сторонам с целью  коррекции их поведения в конфликте.

Существует  несколько достаточно универсальных принципов управления конфликтами:

1) институциализация  конфликта, т.е. установление норм  и процедур урегулирования или  разрешения конфликта. Обычно  институциализация включает:

- запрет  на применение насильственных  средств;

- ограничение  количества участников и сфер  проявления конфликта;

- принятие  всеми сторонами определенных  правил разрешения конфликта 

- организационных  и(или) этических норм, четких  договоренностей и т.д.;

- контроль  со стороны третьих лиц (государственных  органов, арбитров и т.п.);

2) легитимация  процедуры разрешения конфликта,  т.е. признание всеми его сторонами  правомерности и справедливости  определенного порядка действий  по разрешению спора;

3) структурирование  конфликтующих групп, т.е. определение  состава участников конфликта;

4) редукция  конфликта, т.е. его последовательное  ослабление путем перевода на  более мягкий уровень противоборства  или противостояния.

Можно выделить две взаимосвязанные линии редукции конфликта в зависимости, во-первых, от характера восприятия оппонента; во-вторых, от характера соперничества.

Первая  линия предполагает последовательное продвижение в восприятии образа оппонента по следующим ступеням: противник (непримиримая борьба) - соперник (противоборство по определенному вопросу) - сотрудник (временное взаимодействие) - партнер (постоянное сотрудничество) - союзник (помощник в определенной области) - друг.

По второй линии, характеру соперничества, редукция противоборства проходит следующие  ступени: война (неограниченный спектр борьбы, применение крайних средств) - насилие (ограниченная сфера крайнего противоборства) - агрессивность (отдельные  враждебные действия) - соперничество (конкуренция, состязание по определенным правилам) - враждебность (неприязнь, недружеские  отношения) - напряженность (настороженность, ожидание недружественных действий) - спор (идейное противоборство) - несогласие (расхождение мнений) - консенсус (согласие).

Вывод.Существует целый ряд более частных правил и рекомендаций по урегулированию или разрешению конфликтов:

- рационализация  конфликта, снижение его эмоциональной  окраски;

- концентрация  внимания не на заявленных  позициях (требованиях), а на реальных  интересах оппонента;

- расширение  коммуникаций между сторонами  с целью получения достоверной  информации и укрепления доверия;

- сегментация,  дробление предмета конфликта  на многие составляющие;

- проведение  различия между участником и  предметом конфликта.

Соперничество по определенным вопросам не должно перерастать  в личную вражду и оскорбления:

- относительность  соперничества;

- ограничение  сферы соперничества;

- сложный,  многосоставный характер соперничающих  сторон;

- временное  (стадийное) ограничение конфликта;

- расширение  временного горизонта конфликта;

- стремление  к окончательному решению конфликта  менее желательно, чем к мелиоративному (предполагающему постепенное улучшение  ситуации) решению его;

- конфликты  решаются с помощью перемен,  а не путем замораживания существующего  состояния;

- нежелательность  односторонних уступок, ибо сделавшая  уступки сторона, как правило,  чувствует себя ущемленной и  обиженной, что подрывает прочность  соглашения;

- при  разрешении конфликта важно уважать  достоинство проигрывающей стороны  или даже дать ей возможность  выиграть в престиже в глазах  ее сторонников и окружающих;

- решение  конфликта должно быть легитимировано  культурой, т.е. опираться на  ценности, признаваемые всеми сторонами  и окружающими;

- ориентация  на многопричинность конфликта  и использование разнообразных  средств;

- арбитраж, включение в процесс разрешения  конфликта (коммуникации, подготовку, формулировку и интерпретацию  решений, контроль за их реализацией)  третьей стороны;

- предпочтительность  ставки на сотрудничество между  взаимозависимыми сторонами ставке  на временный выигрыш;

- ограничение числа участников урегулирования конфликта представителями (лидерами) соперничающих сторон;

- определение круга возможных альтернатив, допустимых уступок до принятия совместного решения;

- определение на ранних стадиях конфликта, а лучше до его возникновения, цены победы и поражения;

- результаты  урегулирования должны основываться  на ясно и четко сформулированном  соглашении, допускающем эффективный  контроль.

Конечно, на наш взгляд, все эти и некоторые  другие правила и рекомендации не являются универсальными. Нам кажется, что их необходимо применять творчески, учитывая все факторы конфликтной  ситуации, что поможет руководителю находить правильные решения и направлять конфликты в безопасное русло.