Особенности делового общения в ОАО «Кировский завод», их связь с эффективностью деятельности

•    наличие системы контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества;

•    ежегодное избрание Ревизионной  комиссии Общества;

•    ежегодное определение аудитора Общества;

•    наличие Дирекции по внутреннему  аудиту Общества;

•    раскрытие информации об Обществе в  соответствии с требованиями действующего законодательства, а также обеспечение  доступа к информации, которую  Общество обязано хранить и предоставлять  акционерам в соответствии с законодательством.

     Собрание проводится по заранее разработанному плану руководством организации или избранным собранием исполнительным органом (правлением, комитетом и т. п.) с определением конкретных вопросов, вносимых в повестку дня. По каждому вопросу определяется докладчик. О дате, месте, времени и повестке дня проведения собрания сообщается заблаговременно.

     Открывающий собрание сообщает собравшимся количество присутствующих от числа приглашенных и ставит вопрос о возможности открытия собрания на голосование. После открытия собрания избирается президиум собрания, а из него - председатель и секретарь собрания. При небольшом количестве участников могут избираться только председатель и секретарь собрания. Затем председатель оглашает повестку дня. После утверждения повестки собрания собрание переходит к рассмотрению каждого вопроса, по которому выступают заранее определенный докладчик и желающие из присутствующих на собрании. После всестороннего обсуждения по каждому рассмотренному вопросу принимается решение.

     В некоторых случаях на собраниях возникает необходимость подсчета голосов (тайным или открытым голосованием), особенно при выборе лиц в руководящие органы. В этом случае избирается счетная комиссия в составе 3-5 человек в зависимости от количества участников собрания.

      По основной задаче совещания могут подразделяться на: проблемные, инструктивные, оперативные, или диспетчерские. В проблемном совещании руководитель не вырабатывает свое мнение предварительно, а делатет это на основе коллективного обсуждения проблемы. Инструктивное совещание служит для доведения руководителем до своих подчиненных решений вышестоящих органов и организации обсуждения путей наилучшей их реализации. Оперативное совещание ставит перед собой задачу получить информацию о текущем состоянии дел в организации. 

     Совещания, проводятся в конце рабочего дня или во второй его половине. По ходу совещания ведется протокол, в котором фиксируется основное содержание выступлений и формулировка принятых решений. Его ведет секретарь или кто-то из присутствующих. Каждое совещание должно заканчиваться принятием решения и подведением итогов.

      Деловые переговоры как особый вид деловой коммуникации проводятся по определенным правилам и подчиняются своим закономерностям. Главная цель переговоров — прийти к взаимовыгодному решению, избегнув конфликта.

     Переговоры бывают:

• официальные — с протоколом, строгой процедурой, соблюдением специальных ритуалов;
• неофициальные, напоминающие непринужденную беседу и не предполагающие по окончании подписания официальных бумаг;
• внешние — с деловыми партнерами и клиентами;
• внутренние — между работниками организации.

     При ведении переговоров используются следующие конструктивные приемы:

• поиск общей зоны решения — выслушать мнение всех участников переговоров, найти общие моменты или общие интересы;
• компромисс — участники, не выявив общих интересов, соглашаются на взаимные уступки;
• частичное соглашение — путем разделения проблемы на составляющие — если не удается решить проблему целиком, предпринимается попытка достичь соглашения по отдельным пунктам, а те вопросы, по которым не удалось снять разногласия, снимаются.

Переговоры  ведет или один человек или команда. Если переговоры ведет один человек, то вся ответственность лежит на нем, можно, не затягивая, на месте принимать решения.

     Если переговоры ведет команда, ее члены — специалисты в разных вопросах, что снижает вероятность ошибок; команда создает более сильную оппозицию противоположной стороне, но в то же время оппонент может ослабить ваши позиции за счет разногласий между членами команды. Он имеет возможность адресовать вопросы самым слабым членам вашей команды.

     Переговоры могут проходить на территории предприятия или на территории оппонента.

     Если переговоры проходят на территории предприятия, есть возможность посоветоваться с партнерами или лицом, поручившим вести переговоры; руководитель будет в привычной обстановке; психологическое преимущество на его стороне; возможность организации пространственной среды таким образом, чтобы эффективно использовать возможности невербальной коммуникации.

     Если переговоры организованы на территории оппонента, можно сосредоточиться исключительно на переговорах, тогда как в «родных стенах» слишком многое отвлекает; можно «придержать» документы, сославшись на то, что они остались «дома»; появляется возможность перешагнуть «через голову» оппонента и обратиться к его руководителю; организационные вопросы решает оппонент; есть возможность проанализировать окружение оппонента, что позволяет принять более эффективный сценарий переговоров.

     На предприятии издаются организационно- распорядительные (внутренние) документы: положения, инструкции, правила, приказы, распоряжения, протоколы, акты, письма, факсы, телеграммы, справки, докладные записки.

     В приказах и распоряжениях выделяют две части: вводную и распорядительную. В распорядительной части прописывается конкретное задание с указанием исполнителя, сроков исполнения; в последнем пункте указывается наименование должности исполнителя, ФИО, телефон.

     Подписанные приказы (распоряжения) поступают в АХО для регистрации в «журнале регистрации приказов (распоряжений)». При регистрации им присваивается номер и дата. После регистрации приказ (распоряжение) размножается в АХО и направляется исполнителям через ответственное лицо по доставке корреспонденции под роспись в «расписке в получении приказов (распоряжений)». Контроль за выполнением приказов возлагается по исполняемым функциям на директоров ОАО «Кировский завод». Контроль за исполнением распоряжений осуществляют руководители подразделений, подготавливающие их.

     Контроль исполнения является одной из главных функций управления предприятия. Цель контроля состоит в обеспечении своевременного и качественного исполнения поручений и решения вопросов. Можно выделить следующие типы контроля:

· Контроль по существу решения вопроса.

· Контроль за сроками исполнения задания.

     Контроль по существу решения вопроса - это оценка, насколько правильно удачно, полно решен вопрос. Контроль по существу решения вопроса осуществляет руководитель или специально уполномоченное лицо. Ответственность за правильное и своевременное решение вопросов, отраженных в документах, несут руководители структурных подразделений и сотрудники, которым поручено исполнение документа. Исполнитель, как правило, указывается в резолюции руководителя на документе или определяется в соответствии с распределением обязанностей в организации.

     Если в резолюции руководителя указано несколько исполнителей, ответственным за исполнение документа и соответственно организующим его исполнение является лицо, указанное в резолюции первым.

     Контроль за сроками исполнения документов ведет отдел АХО.

     Технологию контроля за сроками исполнения разбита на следующие процедуры:

· Фиксация всех поставленных на контроль документов, указаний, поручений, заданий руководства (проводится в процессе регистрации);

· Проверка своевременного доведения документа до исполнителя;

· Корректировка  данных о контролируемых документах при изменении сроков исполнения, передаче документа от исполнителя  к исполнителю, из подразделения в подразделение;

· Напоминание  исполнителям и руководителям подразделений  о наличии неисполненных документов и поручений;

· Информирование руководителей о состоянии и ходе исполнения документов;

· Внесение данных об исполнении документов в журнал;

· Анализ состояния  дел и уровня исполнительской  дисциплины по предприятию в целом, по структурным подразделениям, специалистам, видам документов и другим аспектам.

В сроковом контроле выделяют:

1) Текущий  контроль.

2) Предупредительный  контроль.

3) Итоговый  контроль.

    Основными видами являются текущий и предупредительный контроль.

     Под текущим контролем понимают ежедневную подготовку сведений о документах, срок исполнения которых истекает сегодня. Текущий контроль осуществляется путем ежедневной проверки хода исполнения документа и напоминания исполнителю об истечении срока исполнения и необходимости завершения работы над документом. Ответственные за контроль исполнения ежедневно выявляют и составляют список документов, срок исполнения которых истекает сегодня.

     Текущий контроль помогает составить план работы на день. Он показывает, какие дела должны быть завершены сегодня. Ежедневно выявляя документы, срок исполнения которых истекает, референт выясняет возможность своевременного решения вопроса, а в случае срыва сроков - докладывает руководителю.

     В ходе предупредительного контроля составляются сводки и предупреждаются исполнители по документам, срок исполнения которых истекает через 2-3 дня. Исполнитель имеет время для решения вопроса.

     Если при получении документа либо в ходе исполнения выясняется невозможность его своевременного исполнения, об этом докладывается руководителю подразделения, который имеет право на перенос срока исполнения документа. Если руководитель продлевает срок, в КУТ вносится новый срок исполнения.

     При появлении документов с истекшим сроком исполнения их список в тот же день распечатывается и докладывается руководителю.

 

     Снятие документа с контроля осуществляется только после полного исполнения документа: выполнения резолюции руководителя, подготовки ответного документа, получения ответа на исходящий документ и другого документированного подтверждения факта исполнения. Результат исполнения должен быть записан в соответствующий журнал. Также вносятся сведения о дате исполнения, и указывается номер дела по номенклатуре, в которое подшит этот документ.

      К итоговому контролю относят аналитическую работу по обобщению исполнительской дисциплины и результатов работы сотрудников подразделения или предприятия. Фактически он представляет собой аналитическое обобщение документооборота, исполнительской дисциплины на предприятии и структурном подразделении, дает представление о работе организации в целом. Результаты последующего контроля находят отражение в итоговых количественных и списочных сводках состояния исполнения заданий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.  Мероприятия по улучшению делового  общения на предприятии

     Руководство Группы компаний ОАО «Кировский завод» одним из основных стратегических направлений на ближайшую перспективу рассматривает повышение эффективности бизнеса, стремление не только к росту выручки, но и к существенному росту прибыли.

     В направлении металлургии в 2012 году планируется расширить круг заказчиков, качественно изменить структуру поставок за счет продукции с более высоким переделом, улучшить финансовые результаты.

     В направлении развития машиностроительного комплекса в 2012 году предполагается:

-  дополнить имеющуюся линейку машин 5, 6 и 8 тяговых классов (серия К-744Р. 300-420 л.с.) тракторами классов от 1А до 4.

-  начать сборку машкомплектов тракторов мощностью 180 и 265 л.с.;

-   осуществить рестайлинг серийных тракторов К-744Р и начать их выпуск под новым наименованием К-755Р;

-  запустить серийное производство нового модельного ряда «Кировцев» серии К-9000 (400-550 л.с);

-  обеспечить 5-кратный прирост производства и продажи запчастей (на сумму до 0.5 млрд. рублей);

-  начать поэтапное производство шлейфа навесных орудий для обработки почвы;

-   создать 3 пилотных серийных сервисных центра по продаже и обслуживанию новой техники: в Санкт-Петербурге, в Подмосковье и в Воронежской области.

     Приказом Генерального директора ОЛО «Кировский завод» от 08.07.2011 года №108 утверждена и введена в действие «Стратегия ОАО «Кировский завод», в которой изложены видение, миссия, цели и ценности Группы компаний.

     Стратегия предусматривает:

-   дальнейшее развитие традиционных бизнес направлений, таких как металлургия, машиностроение, энергомашиностроение, станкоремонтное производство, а также открытие новых бизнес - проектов как самостоятельно, так и в партнерстве с другими предприятиями.

-  поддержку в работоспособном состоянии оборудование, здания на территории завода и саму территорию завода, что должно обеспечить рост арендного бизнеса.

     Стратегические цели компании:

· усиление позиций на рынке;

· увеличение прибыли на вложенные  средства;

· обеспечение высоких темпов роста  производства;

· улучшение качества продукции;

· разработка и освоение производства новых изделий;

· внедрение современных технологий и оборудования;