Основные пути и мероприятия по разрешению противоречий в организации

- Неудовлетворённость,  плохое состояние духа, рост текучести  кадров и снижение производительности.

- Меньшая степень  сотрудничества в будущем.

- Сильная преданность  своей группе и больше непродуктивной  конкуренции с другими группами  в организации.

- Представление о  другой стороне как о «враге»;  представление о своих целях  как о положительных, а о  целях другой стороны как об  отрицательных.

- Сворачивание взаимодействия  и общения между конфликтующими  сторонами.

- Увеличение враждебности  между конфликтующими сторонами  по мере уменьшения взаимодействия  и общения.

- Смещение акцента:  придание «победе» в конфликте  большего значения, чем решению  реальной проблемы. 

Если не найти  эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные  последствия, т. е. условия, мешающие достижению целей. 

- Повышение эмоциональной  и психологической напряженности  в коллективе. 

- Неудовлетворенность,  плохое состояние духа и, как  результат, рост текучести кадров  и снижение производительности. 

- Меньшая степень  сотрудничества в будущем. 

- Препятствие осуществлению  перемен и внедрению нового. 

- Высокая преданность  своей группе и больше непродуктивной  конкуренции с другими группами  организации. 

- Представление о  другой стороне как о «враге»,  представление о своих целях  как о положительных, а о  целях другой стороны - как  об отрицательных. 

- Конфликт часто  настолько меняет приоритеты, что  ставит под угрозу истинные  интересы сторон. 

В основе любого конфликта  лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому либо поводу, либо несовпадающие интересы, желания, влечения оппонентов. Инцидент приводит к конфликту только при наличии  противоречий, ждущих своего разрешения. Большое значение для конфликта  имеет фактор времени, так как  конфликт чреват разрастанием.

2.3 Основные ошибочные  типы поведения при противоречиях 

Если внимательно  присмотреться к стилю общения  отдельных руководителей в конфликтных  ситуациях, можно заметить типичность этого поведения. Для одного характерным  лозунгом является: "Лучшая защита - нападение" (свойственно "практикам"). Для другого - "Лучше плохой мир, чем хорошая война" (чаще проявляется  в поведении "собеседников"). Для  третьего - "Пускай думает, что он победил" (отличает "мыслителей") [15]. 

"Собеседники"  не способны на длительное  противостояние. Иначе протекает  конфликт у "мыслителей" и  "практиков". Погруженность в  себя, медлительность мыслителя  способствует затяжным состояниям  напряженности отношений. "Действенность"  практического типа также увеличивает  продолжительность конфликта. Самые  опасный для деловых и личных  отношений - длительные конфронтации. Ведь они препятствуют выяснению  отношений в общении. Конфликтующие  личности закрепляют при очень  долгом напряжении свое негативное  состояние.  

"Мыслитель"  выстраивает в уме сложную  систему доказательств собственной  правоты и неправоты своего  оппонента. И только изменившиеся  жизненные обстоятельства или  третий соучастник - арбитр - могут  вывести конфликтующие стороны  из тупика. 

"Собеседник умеет  так выйти из этой неприятной  ситуации, что меньше затрагиваются  глубинные чувства личности. Он  более чувствителен к изменениям  настроения партнера и своевременно  пытается снять недоразумение,  напряженность в отношениях. 

"Практик", в  силу "действенности" своих  побуждений, мотивов, потребностей, склонен недооценивать последствия  конфликтов, менее восприимчив к  мелким недомолвкам. Поэтому факт  конфликта свидетельствует о  большой глубине нарушения отношений. 

"Мыслитель"  более осторожен в действиях,  он больше продумывает логику  своего поведения, хотя и менее  чувствителен в отношениях, чем  "собеседник". На производстве, в широком кругу общения более  дистантен в отношениях, поэтому  ему сложнее попасть в конфликтную  ситуацию. Но зато он больше  раним в близких отношениях. В  этой сфере глубина конфликта  и степень включенности у него  будет больше. Конфликт протекает  по-разному, в зависимости от  психологических типов спорщиков.  Реже всего вступают в него "собеседники", так как их  ориентированность на общение,  коммуникативные способности своевременно  снимают напряженность. Этот тип  личности более открыт для  принятия позиций "соперника", не стремится изменить его  мнение и поведение.  

Типы руководителей  по-разному чувствительны к противоречиям  и конфликтам, затрагивающим различные  сферы личности. 

Так, "мыслители" острее всего принимают противоречия в сфере духовных ценностей, идейного родства. "Практику" важно единство практических исходов, целей совместной деятельности. Если в сфере целей  и средств деятельности, влияний  и управления возникает противоречие, они очень быстро вступают в конфликт. 

Более благоприятная  позиция "собеседника". Ему обычно выпадает роль арбитра в конфликтных  ситуациях. В отличие от "мыслителей", для которых основной ценностью  является интеллектуальный, духовный мир, их меньше трогает оценка интеллектуальных способностей и практичности. "Практик" так же чувствителен к несправедливым высказываниям по поводу его работоспособности, пунктуальности, успешности деятельности.  

Следующая стадия конфликта  как процесса - это управление им. В зависимости от того, насколько  эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными  или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих  конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

3. Основные пути  и мероприятия по разрешению  противоречий в организации

Управление противоречиями (создание, проведение и завершение) относится к вершинам искусства  управления.

В табл. 2 приведен ряд  правил, полезных для руководителя [12].

Таблица 2. Правила  предотвращения или возникновения  конфликтов 

Предотвращение конфликтов 

Создание конфликтов 

Признавать и слушать  друг друга 

Находить общие  точки зрения, решения 

Критиковать действия, а не личность

Дискутировать честно и открыто 

Улыбаться  

Постоянно учиться   Настаивать на своей власти и исключительности

Не обращать внимания на предложения подчиненных 

Перечислять подчиненным  их старые ошибки и обиды 

Взваливать на других свои ошибки

Напускать на себя несвойственную строгость грубость  

Афишировать свой большой  опыт   
 

Обычно организация  характеризуется взрывным характером конфликта и долговременным периодом противоречий. При непрофессиональном управлении противоречия в организации  могут влиять и на межличностные  отношения, улучшая или ухудшая  их. Так, ступени "различие" и "поляризация" сближают людей в бытовых областях, возникает дружба семьями; однако они  не способствуют созданию сильных профессиональных организаций или коллективов.

Ступени "столкновение" и "антагонизм" разъединяют людей  в быту (работники меньше встречаются, распадаются неформальные объединения  и т.д.); однако они формируют долговременные профессиональные отношения.

Руководитель должен так формировать необходимые  ступени противоречий, чтобы они  оказывали позитивное влияние на межличностные отношения. Обычно противоречия на уровне межличностных отношений имеют только две ступени - различие и поляризацию, так как в дальнейшем межличностные отношения прекращаются.

Прекращение конфликта  после перехода на новую ступень  противоречий может быть достигнуто за счет принятия компромиссных решений. Компромисса можно достичь четырьмя путями за счет:

- взаимного понимания  того, что среди возможных решений  нет ни одного приемлемого  для всех заинтересованных сторон;

- достижения взаимных  уступок (консенсуса) для всех  заинтересованных сторон;

- подавления потребностей  и интересов одной из сторон;

- предварительного  учета и удовлетворения ключевых  потребностей и интересов всех  заинтересованных сторон.

Управление по упреждению противоречий основано на выявлении  приоритетов потребностей и интересов  человека и общества.

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения противоречий профессионально, говорят, что процесс управления конфликтами  зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается  управляющему воздействию. Например, взгляды  личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут  иногда свести на нет усилия тех, кто  вырабатывает решения.

Решение конфликта  представляет собой устранение полностью  или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Управление противоречиями - это целенаправленное воздействие  по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения  участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления противоречиями. Укрупненно их можно представить  в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения [9]:

Внутриличностные  методы заключаются в умении правильно  организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны  другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ “я - высказывание”, т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил  свое отношение [11].

Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно  на организационные конфликты, возникающие  из-за неправильного распределения  полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К  таким методам относятся: разъяснение  требований к работе, координационные  и интеграционные механизмы, общеорганизационные  цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных  методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят  его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы.

Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего  поведения с тем, чтобы это  в наименьшей степени отразилось на их интересах.

К. Томас и Р. Килменн  выделили следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации: приспособление, уступчивость; уклонение; противоборство; сотрудничество; компромисс [10].

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор  тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений  для конфликтующих сторон. 

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

- существование взаимозависимости  сторон, участвующих в конфликте;

- отсутствия значительного  различия в возможностях (силе) субъектов  конфликта;

- соответствие стадии  развития конфликта возможностям  переговоров;

- участие в переговорах  сторон, которые реально могут  принимать решения в сложившейся  ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько  этапов (табл. 3) [5].

Таблица 3. Возможность  переговоров в зависимости от этапа развития конфликта 

Этапы развития конфликта 

Возможности переговоров 

напряженность 

несогласие 

переговоры проводить  рано, еще не все составляющие конфликта  определились  

соперничество, враждебность 

переговоры рациональны