Основные пути и мероприятия по разрешению противоречий в организации

Содержание

Введение 3

1. Сущность и типология  противоречий в организации 6

2. Управление противоречиями, возникновение конфликта 13

2.1 Причины появления  противоречий в организации 13

2.2 Последствия конфликта  16

Выделяют функциональные и дисфункциональные последствия [4]. Сначала рассмотрим функциональные последствия конфликта. 16

Дисфункциональные последствия. 18

2.3 Основные ошибочные  типы поведения при противоречиях  19

3. Основные пути  и мероприятия по разрешению  противоречий в организации 22

Заключение 28

Библиографический список 31

Введение

Конфликты являются вечным спутником нашей жизни. И  потому даже самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости  жить в условиях конфликтов.

Слово “конфликт”- латинского корня и в буквальном переводе означает “столкновение”. В  основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным (например, к усилению групповой  динамики, развитию коллектива), либо к  деструктивным (например, к развалу  коллектива) последствиям. Таким образом, конфликты в самом общем виде могут квалифицироваться как  конструктивные - с позитивным знаком и деструктивные - с негативным знаком.

В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, то организация будет действовать  как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались  как весьма негативные явления. Сегодняшние  теоретики управления признают, что  полное отсутствие внутри организации  конфликта - условие не только невозможное, но и нежелательное.

Чувство неудовлетворенности  общением присуще людям, в жизни  которых слишком часто и с  избыточной интенсивностью проявляются  два важных феномена: столкновение и отчуждение.

Столкновение - это  чаще всего описываемая и встречающаяся  форма контактов между людьми. Проявления этой формы весьма многообразны. В одних случаях столкновение проявляется исключительно в  борьбе, в попытках противников обезоружить  друг друга. Примером этого может  быть ситуация, когда кого-то пытаются дискредитировать с помощью интриг, преследований, ложных обвинений и  т.п. Другие формы столкновения больше похожи на поединки боксеров или фехтовальщиков - главное, к чему стремятся партнеры, - это доказать свое преимущество над другим. Иногда основной целью является установление господства над другими людьми, с тем чтобы подчинить их своим интересам или использовать их ради собственной выгоды.

"Конфликт" и  "противоречие" имеют самостоятельную  основу: конфликт - психологическую,  а противоречие - организационную  [11]. Конфликты играют важную социально-психологическую  роль как в обществе, так и  в любой компании, неформальной  организации.

Современная точка  зрения заключается в том, что  даже в организациях с эффективным  управлением некоторые конфликты  не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный  характер. В некоторых случаях  он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить  он не может, вероятно снизит степень  удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность  группы принимать эффективные решения.

Члены группы могут  принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта  и всех связанных с ним неприятностей  даже не будучи уверенными, что поступают  правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек  зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число  альтернатив или проблем и  т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность  выразить свои мысли и тем самым  удовлетворить личные потребности  в уважении и власти. Это также  может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных  точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Естественно, что  в жизни нельзя избежать разногласий, противоречий и конфликтов. Однако в действительности чаще всего не сами конфликты разрушительно действуют  на людей и затрудняют их совместную жизнь, а следствия некоторых  форм поведения в конфликтной  ситуации: страх, враждебность, угрозы. Если эти переживания чрезмерно  интенсивны и длительны, у людей  может возникнуть и закрепиться  оборонительная реакция, т.е. поведение, которое вплетается в структуру  личности и искажает характер мышления, поступков и чувств

Таким образом, можно  сделать вывод, что каждый человек  обладает личностными качествами, своими привычками и предубеждениями, которые  с неизбежностью влияют на характер контактов с другими людьми. Поэтому  общение в форме столкновений является результатом индивидуальных различий между людьми и возникают  тогда, когда поступки участников одной  ситуации имеют антагонистическую  направленность.

Целью данной работы было исследовать понятия противоречия, конфликта, изучить основные их типы, причины возникновения, стратегии  поведения человека в конфликтной  ситуации. Также ставилась задача нахождения основных путей разрешения конфликтных ситуаций, эффективных  приемов и методов по управлению администрацией по предотвращению противоречий в организации в будущем.

1. Сущность и типология  противоречий в организации 
 

В сферу деятельности руководителя любого уровня должно входить  управление организационными отношениями. Каждый руководитель должен стремиться создать дружный и работоспособный  коллектив, способный вместе с ним  достичь поставленных целей. Работа по созданию и совершенствованию  условий для формирования такого коллектива не менее важна, чем производственная деятельность.  

Организационные отношения  включают внутренние и внешние связи - коммуникации.  

Теория организации  рассматривает коммуникации между  организацией и внешней средой; между  подразделениями компании; между  работниками подразделений по уровням  производства и управления, а также  неформальные коммуникации [14]. 

Как явление коммуникации представляют собой установленные  нормы отношений между людьми в рамках организаций при выполнении ими закрепленных функций, процедур и операций, а также систему  документооборота. Как правило, это  правила, инструкции, принципы, закономерности, положения. 

Как процесс коммуникации - это фактическое отношение работников друг к другу, к клиентам, поставщикам, потребителям, а также отношения  между человеком и информационными  технологиями [16]. Эти отношения могут  характеризоваться полным взаимопониманием и поддержкой (дружеский диалог) или наличием противоречий между  их участниками, что обусловливается  различной степенью удовлетворения потребностей и интересов как  управляющей, так и управляемой  системы. Реальные отношения включают оба эти варианта. 

Полная поддержка  при коммуникациях характеризует  либо пассивность подчиненных и  большой авторитет руководителя, либо некомпетентность подчиненных. Наличие  полной поддержки решений руководителя среди подчиненных свидетельствует  о неблагополучии в компании. Наиболее естественная реакция подчиненных  на решения руководителей или  специалистов - это проявление различных  противоречий. 

Коммуникации по уровню нервной напряженности имеют  пять ступеней (рис. 1) [18]. 

Рис. 1. Ступени коммуникаций 

Самой спокойной  по нервной напряженности является ступень различия. Данная ступень  характеризуется тем, что руководитель и подчиненные достигают взаимопонимания  в целях, основных средствах и  методах выполнения задания. 

Со стороны руководителя и подчиненных возможен различный  подход к отдельным сторонам реализации поставленной цели (задачи). Но это не мешает успешному выполнению задания  по алгоритму, предложенному руководителем. Идеи подчиненных так и остаются нереализованными.  

Различия часто  возникают при нововведениях  в отлаженном механизме взаимодействия, подчиненные не обижаются на руководителя за невнимание к их предложениям. Поэтому  возникающие различия не накапливают  отрицательных эмоций и носят  кратковременный характер. 

Руководитель может  долгое время поддерживать в компании противоречия на ступени "различие". Коллектив и руководитель будут  представлять одну целеустремленную команду, которая может добиться больших  производственных и особенно социальных успехов. Ступень "различия" может  быть рекомендована для коллективов, применяющих мало меняющуюся, отработанную технологию производства, а также  при высоком профессионализме и  авторитете руководителя или специалиста. 

Поляризация между  руководителем и исполнителями  характеризуется взаимопониманием в целях, но различным подходом к  средствам и методам их реализации. Подчиненные могут предлагать не отдельные новшества, а новый  набор средств и методов. Однако это не мешает достигать поставленной руководителем цели заданным путем. Нереализованные идеи подчиненных  могут либо накапливаться для  дальнейшего прорыва, либо переходить в различие при совместном обсуждении их с руководителем или специалистом. При поляризации у руководителя и подчиненного отрицательные эмоции носят кратковременный характер и не накапливаются. Различие и поляризация - это естественные статические производственные отношения в компании [15]. 

Столкновение - это  достаточно сильное нервное напряжение в отношениях между руководителем  и подчиненными при выполнении задания. Оно характеризуется пониманием и поддержкой только части общей  цели (задания) со стороны подчиненных.  

В рамках общих подходов руководитель и подчиненный формируют  для себя различные частные цели, задачи и предлагают различные способы  их реализации.  

Столкновение является естественным процессом при творческой деятельности.  

Столкновение может  быть вызвано: 

- различием в профессиональном  уровне руководителя и подчиненного, при котором исполнители чувствуют  свою уверенность и правоту  в эффективности предлагаемого  подхода; 

- внедрением в  производство нового вида продукции,  технология производства которого  не совсем отработана и не  ясна руководителю и исполнителям (например, при конверсии); 

- невысоким образовательным  уровнем руководителя, при котором  он не может убедить исполнителя  в правильности поставленной  задачи, а также в правильности  выбора средств и методов ее  выполнения [20]. 

Столкновение может: 

1) стать импульсом  к развитию и внедрению нововведений  и последующим переходом противоречия  на более низкие ступени, если  в данной ситуации руководитель  и исполнители находят позитивный  компромисс; 

2) преобразоваться  в антагонизм, если руководитель  и исполнители не находят приемлемого  решения. 

Столкновение позитивно  реализует себя в проектных и  опытных организациях, где важно  не авторство, а конкретный результат. Например, это производство новой  продукции, видов услуг, информации. При этом руководитель может сам  организовывать такие столкновения в рамках проведения мозговых штурмов, обучения типа "управленческих прорывов" и т. д. Руководитель провоцирует  столкновение на ограниченный период времени - до достижения результата выполнения задания. 

Последствия антогонизма  выражаются в сильном нервном  напряжении в отношениях между руководителем  и подчиненными при выполнении задания. Антогонизм проявляется в разном подходе руководителя и подчиненного ко всем элементам задания: к общей  и частным целям, средствам и  методам их реализации [6].  

Антагонизм возникает  при решении новых задач специалистами, имеющими примерно одинаковый уровень  профессионализма. Также он может  привести к конструктивным (созидательным) или деструктивным (разрушительным) явлениям как в профессиональной области, так и в межличностных  отношениях. 

Антагонизм может  возникнуть сам по себе и его можно  организовать. Результатом может  быть рациональное решение, а могут  быть и пустые пререкания, ссоры, угрозы, приводящие к инфарктам и инсультам. Антагонизм может быть полезен в  поисковой работе специалистов, в  переходных или экстремальных условиях. Если руководитель не организует временный  антагонизм, то он создается сам  и обычно в нецивилизованных формах, таких как ругань, угрозы, увольнение работников и т.д.