Мотивация труда в социально-культурной сфере

На психофизическое состояние  работников магазина оказывает влияние  и график работы. По данным кадрового  агентства «Контакт» оптимальным  для экскурсоводов графиком является работа по три дня через три дня.

В связи с вышесказанным хотелось бы привести пример, как влияют факторы психологического климата в организации на потребности работника³⁷.

 

Факторы психологического климата в организации	Удовлетворение  потребности: В успехе	Во власти	В признании
1. Структурные ограничения	Снижают	Увеличивают	Снижают
2. Ответственность	Увеличивает	Увеличивает	Не влияет
3. Теплота отношений	Не влияет	Не влияет	Увеличивает
4. Поддержка	Увеличивает	Не влияет	Увеличивает
5. Награда	Увеличивает	Не влияет	Увеличивает
6. Конфликт	Увеличивает	Увеличивает	Снижает
7. Стандарты работы	Увеличивают	Не влияют	Не влияют
8. Престиж	Не влияет	Снижает	Увеличивает
9. Риск	Увеличивает	Не влияет	Не влияет

 

Возможность стимулировать стремление сотрудников к улучшению своих результатов можно достигнуть за счет следующих нехитрых способов:

· поручение сотрудникам работы, которая позволила бы им чаще общаться;

· проведение систематических совещаний  с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для  обсуждения текущих вопросов;

· поддержка неформальных групп, при  условии, что они не наносят ущерба организации;

· обеспечение эффективной обратной связи с результатами работ и  реакцией руководителя;

· поощрение достигнутых результатов;

· делегирование подчиненным достаточных  прав и полномочий;

· повышение уровня компетентности подчиненных (обучение, переподготовка);

· точное определение и реализация потенциала каждого работника;

· проведение всевозможных «независимых»  конкурсов с помощью, например, анонимных  анкет, распространяемых среди коллег, опросников для клиентов туристической фирмы с целью выявления образца обслуживания, чуткости, внимания к клиентам и коллегам.

Многие компании считают достаточно сильным методом мотивации карьерный рост своих сотрудников. Успех планирования карьеры зависит от целого ряда условий, среди которых основополагающими являются следующие³⁸:

1. продуманная политика использования кадров;
2. формирование четких, привлекательных стимулов карьерного продвижения благодаря гибкой системе оплаты и премирования по результатам работы с перспективой продвижения в должности;
3. учет структуры кадров (возрастной, профессиональный и пр.);
4. создание кадрового резерва из числа перспективных специалистов, способных в дальнейшем стать профессиональными руководителями;
5. централизованное управление кадрами в рамках существующей организации;
6. профессиональное развитие работников, включающее в себя повышение квалификации, задача которого – улучшение профессиональных знаний и навыков;
7. обучение в школе управления и руководства, переквалификацию, т.е. профессиональную переориентацию, дающую возможность работникам освоить новую для них специальность;
8. использование надежных технологий отбора и перемещения кадров, включающие в себя, прежде всего аттестации, конкурсы при назначении на должность, оценку кадров по результатам тестирования.

Список основных вопросов, касающихся системы должностного роста и найма служащих можно предложить в турфирме.

1. насколько далеко зайдет развитие карьеры по определенной специализации при ограниченных возможностях для дальнейшей переквалификации на начальном этапе карьеры, в середине карьерного роста и на самом высоком должностном уровне?
2. будет ли создана эффективная «закрытая система найма» без возможностей/с незначительными возможностями для найма со стороны сотрудников среднего/высшего звена; или же будет использоваться система открытого конкурсного набора, которая позволит сбалансировать и интегрировать внешний карьерный опыт, знания и компетентность в систему государственной службы?
3. в какой мере процесс отбора (назначение служащих организации или открытый конкурс) должен основываться на выборе конкретных должностей или на замещении ряда должностей на соответствующем должностном уровне, для которого предъявляются одинаковые требования к знаниям и навыкам?
4. каким будет соотношение используемых методов отбора –тестирование/интервью/концепция/центр оценки – и в каких условиях (например, на разных уровнях структуры)?
5. кто из ответственных за замещение вакансий будет определять тип конкурса и механизм его проведения?
6. насколько широко будет использоваться интервью в отношении экзамена/теста или рассмотрения концепции, которые будут проводиться по усмотрению непосредственного начальника?
7. конкурс будет централизованным или местным?
8. будет ли предусмотрена возможность проведения конкурсов консалтинговыми организациями частного сектора?
9. будет ли предусмотрено, что окончательный выбор кандидата из числа отобранных претендентов, успешно прошедших тестирование, будет  определяться ответственным за замещение вакансий?
10. будет ли предусмотрено повышение в должности без проведения конкурса при определенных обстоятельствах (если да, то при каких)?
11. насколько активно служащий должен заниматься развитием своей карьеры (например, самоподготовка и участие в мероприятиях, направленных на профессиональное развитие, в т.ч. перевод, командирование и т.д., в рамках оценки деятельности)?
12. как будут применяться методы «ускоренной подготовки» (включая правила подготовки и тестирования) для перспективных молодых сотрудников) и планирования замещения должностей (на высших уровнях)?
13. насколько активно будет вестись работа по развитию карьеры в отдельных подразделениях?

3. Командообразование 

Достижение эффективности деятельности не возможно без формирования хорошей, надежной команды.

В случае с турфирмой необходима сплоченность коллектива, принцип «один за всех и все за одного» как нельзя лучше влияет на создание здоровой атмосферы в сфере туризма, где, как уже упоминалось, риск нервных срывов и конфликтов высок.

Формировать рабочую команду (не путать с неформальными объединениями) необходимо с самого начала вхождения работников в коллектив. Тестирование на психологическую совместимость, конфликтность и стрессоустойчивость обязательны. Справедливая и разумная система мотивации, описанная выше, сильнейшим образом влияет на межличностные отношения (вознаграждение за результат работы группы, доказанная объективность системы). Знание и соблюдение принципов корпоративной культуры, правил внутреннего трудового распорядка, открытые обсуждения проблем коллектива призваны предупреждать конфликтные ситуации. В такой специфической сфере, как розничная торговля, рекомендуется иметь телефон доверия (или его производную) и штатного психолога (в случае, если конфликт все же назрел).

4. Корпоративная культура.

Корпоративная культура включает перечень проблем, которые, по мнению сотрудников, составляют основу убеждений и ценности руководства. Это основные принципы деятельности компании, соблюдение которых призвано привести к достижению стратегических целей организации³⁹.

Составляющие корпоративной культуры должны отвечать на вопросы:

· Что вкладывает компания в понятие  имиджа и репутации?

· Каковы приоритеты компании?

· На какой рынок рассчитывает организация? Кто ее клиенты и партнеры?

· Во что вкладываются финансовые ресурсы компании?

· Как измеряется эффективность работы всех систем организации?

· Каковы отношения компании с государством и обществом?

· Что ценит компания в своих  сотрудниках? Что требует от них? Что дает взамен?

Т.е. культура создает рамки, в пределах которых сотрудники объясняют себе и другим, почему их организация функционирует именно таким, а не другим способом, как деятельность компании связана с обеспечением комфортной атмосферы работы и выполнением своих стратегических задач.

Главными элементами корпоративной культуры, можно назвать: человеческий фактор,  лояльность работника к фирме, набор традиций, призванных укреплять внутреннюю структуру организации⁴⁰.

Особенную роль играет корпоративная  культура для организаций в области туристической деятельности. Т.е. где бы территориально не находился филиал компании, какого бы ни был он размера, посетитель (клиент) турфирмы встретит одинаково высокий уровень обслуживания и найдет одни и те же услуги, что и в любом другом филиале турфирмы.

Менеджеры по турам или специалисты  по туризму отдельного филиала является олицетворением образа компании в целом, он и есть носитель корпоративной культуры, поэтому соблюдение им корпоративных правил является обязательным.

Итак, на основе вышесказанного, мы можем подчеркнуть высокую значимость корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления компанией; исследователи этой проблемы, как теоретики, так и практики, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных культур.

Вообще же, при внедрении новой системы мотивации очень важен открытый климат общения в трудовом коллективе: сотрудники должны знать, как идет выполнение плана продаж, кто из сотрудников какие «трудовые подвиги» совершил и каким образом это вознаградится. Такое информирование будет заражать всех сотрудников желанием показать лучшие результаты, быть «не хуже Сидорова», и, соответственно, зарабатывать не меньше. А при системе мотивации, привязанной к выполнению целей компании и достижению плановых результатов, такое стремление сотрудников крайне выгодно для самой компании.

Итак, мы рассмотрели с вами алгоритм разработки и внедрения системы  мотивации. Очевидно, что в каждой компании при его реализации будут  появляться свои нюансы. Однако, следуя описанной технологии, будет проще  добиться хороших результатов в сжатые сроки

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Итак, мы можем сделать вывод, что  мотивация применима как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе⁴¹. Комиссионные – один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан – напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно – каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.

Премия – также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии.

К финансовой помощи можно отнести  транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

Пенсии. Эта привилегия гораздо  меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.

Отпуска и праздники. Важно, чтобы  они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут  как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность  отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).

Качества и условия самой  работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий.

Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, – все это очень веские мотивирующие факторы.

Ответственность. Большинство людей  получают удовлетворение от возложенной  на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста.

Признание и поощрение – например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, — этот фактор перестает быть мотивирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.

Схемы мотивации – это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель – найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной⁴².