Мотивация труда в социально-культурной сфере

Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих  и дифференцированных собраний, созданием  специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей.

При этом большое внимание уделяется  подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет. Приоритет, конечно, по решению директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым, привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

Так, например, в усовершенствованной организационной структуре, мы предлагали открыть отдел маркетинга, средний возраст сотрудников составляет 27 лет. Работа этого отдела, безусловно, находится под контролем руководства, но большинство текущих вопросов решается молодыми сотрудниками.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации. Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень заболеваний на предприятии, практическое отсутствие жалоб,  очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией своим сотрудникам.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

Таким образом, осуществляя продуманную  стратегию в вопросах управления персоналом, ООО «Аквилон тревел» успешно работает и добивается хороших результатов продаж.

Несмотря на положительный опыт построения системы мотивации и  стимулирования труда на нашей фирме, следует отметить, что здесь практически отсутствуют исследования мотивационной структуры сотрудников. На наш взгляд, в современных условиях игнорирование мониторинга мотиваторов труда недопустимо, так как рано или поздно существующая система может дать сбой. В этой связи мы считаем целесообразным предложить, ООО «Аквилон тревел» такую форму выявления структуры мотивационной деятельности сотрудников как анкета (Приложение 2).   

Анализ результатов, полученных в  ходе опроса, позволит скорректировать систему стимулирования и мотивации на фирме, сделать ее более жизнеспособной и адекватной мотивационным ожиданиям персонала. Кроме того, хотелось бы обратить внимание на то обстоятельство, что построение эффективной системы стимулирования персонала должно строиться на определенных принципах. Опыт «Аквилон тревел» это убедительно доказывает. Перечислим эти принципы: комплексность; системность; регламентация; специализация; стабильность; целенаправленное творчество.

Итак, проведя исследование, мы можем сделать такой вывод, что по нашим данным, основной системой стимулирования и дестимулирования персонала в фирме «Аквилон тревел» является ежемесячная выплата премий, т.е. материальная форма стимулирования сотрудников к эффективному труду - 76% опрошенных отметили эту форму мотивации.

Размер премии у каждого  сотрудника индивидуален и регулируется в зависимости от качества выполненной работы в течение месяца и поведения человека. Всего 24% респондентов ответили, что на предприятии используются формы морального стимулирования. Следовательно, руководству гостиницы целесообразно шире использовать формы моральной мотивации.

Результаты исследования форм моральной мотивации позволило  оценить отношение сотрудников, например, об использовании руководством благодарностей в системе мотивации. Как видно из диаграммы 1, ответы опрошенных сотрудников гостиницы распределились следующим образом:

 

Диаграмма 1.

 

 

Часто – 25%, иногда – 20%, затрудняюсь ответить – 32%, ни одного раза – 8%, клиенты, которые приходят за туристической путевкой – 15%.

Если рассматривать  данную диаграмму, как отношение  руководителей к индивидуальному поощрению персонала, то можно с уверенностью говорить о явно недостаточном количестве внимания, проявляемого к своим сотрудникам, что, несомненно, в дальнейшем скажется и на качестве выполняемой работы, и на межличностных отношениях, и, в конечном счете, на конкурентоспособности гостиницы.

Мы предлагаем также провести тест Элерса среди сотрудников «Аквилон тревел». (Тест и ключ к тесту в Приложении 3).

Тест занимал 15-20 минут. Обработку прошли данные по всем 9 испытуемым. При проведении эксперимента в соответствии с требованиями оригинальной методики прилагались усилия по созданию нейтральной  рабочей атмосферы. Был выбран день, когда сотрудники были наименее загружены. Руководитель не присутствовали при проведении теста. Инструкция к тесту была напечатана на тестовом листе. Кроме того, в соответствии с требованиями оригинальной методики инструкция была прочитана вслух. Вопросов после ее прочтения не возникло. Испытуемые вносили свои ответы в тестовый лист, который использовался однократно. Результаты приведенного теста отображены в таблице 1 и диаграмме 2.

 

Таблица 1

 

 Результаты теста «Мотивация к успеху» у сотрудников туристической фирмы ООО «Аквилон тревел».

 

N	Жук	Данник	Карпен-ко	Махо-тин	Бибик	Косенко	Белов	Белик	Гришин
1	Ö	Ö	Ö			Ö	Ö		Ö
2	Ö			Ö	Ö			Ö	Ö
3		Ö	Ö		Ö	Ö	Ö		Ö
4	Ö	Ö	Ö		Ö	Ö	Ö	Ö	Ö
5	Ö	Ö					Ö		Ö
6		Ö	Ö	Ö			Ö	Ö
7		Ö			Ö	Ö
8	Ö				Ö		Ö		Ö
9	Ö	Ö	Ö		Ö	Ö	Ö	Ö	Ö
10			Ö	Ö			Ö	Ö	Ö
11	Ö	Ö			Ö		Ö
12		Ö	Ö	Ö	Ö	Ö		Ö
13			Ö					Ö
14	Ö		Ö		Ö	Ö	Ö		Ö
15	Ö	Ö		Ö	Ö		Ö		Ö
16		Ö	Ö		Ö		Ö	Ö	Ö
17		Ö				Ö			Ö
18	Ö		Ö
19			Ö			Ö
20				Ö	Ö	Ö		Ö
21		Ö			Ö				Ö
22	Ö	Ö	Ö		Ö	Ö	Ö		Ö
23		Ö
24				Ö
25		Ö			Ö		Ö		Ö
26	Ö					Ö	Ö	Ö	Ö
27			Ö
28	Ö	Ö	Ö			Ö	Ö		Ö
29	Ö			Ö	Ö		Ö	Ö	Ö
30			Ö		Ö	Ö		Ö	Ö
31	Ö		Ö		Ö		Ö
32		Ö				Ö			Ö
33		Ö	Ö		Ö		Ö		Ö
34	Ö	Ö		Ö	Ö			Ö	Ö
35				Ö		Ö	Ö	Ö
36				Ö
37	Ö		Ö		Ö		Ö	Ö	Ö
38				Ö					Ö
39	Ö	Ö						Ö
40			Ö
41	Ö	Ö	Ö	Ö		Ö	Ö		Ö
å	18	19	15	9	20	19	22	14	27

 

 

Диаграмма 2.

 

Уровень мотивации к  успеху сотрудников «Аквилон тревел»

 

Результаты нашего теста показывают, что наиболее мотивированным на успех  среди испытуемых оказался А.Гришин. Можно даже сказать, что у него чересчур высокий уровень мотивированности. Напротив, самый низкий уровень мотивации у В.Жук. Вполне возможно, что ему желательно предпринять какие-то меры по повышению уровня своей мотивации к успеху, например, пройти программу тренинга мотивации достижений МакКлелланда³³.

Итак, широко распространенным средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая³⁴:

-систему вознаграждения, материального  и морального поощрения;

-обогащение содержания труда,  повышение интереса к работе;

-развитие персонала, предоставление  возможности профессионально-квалификационного  продвижения, планирования карьеры;

-улучшение социально-психологического  климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;

-активное вовлечение работников  в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном  капитале фирмы и т.д.

Мотивация позволяет решить такие  задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда  и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение  систематического роста квалификации.

2.2. Построение системы мотивации и стимулирования персонала.

 

Туризм – это не только важная отрасль экономики, но и сложная организационная структура, которая определяет место трудовых коллективов и отдельных работников в туристических регионах, организациях и предприятиях³⁵.

В качестве примера мы взяли туристическую фирмы ООО «Аквилон тревел».

1. Факторы  материальной мотивации. 

В течение сотен лет в отношениях «работодатель – наемный работник»  применялся классический вид мотивации, названный методом «кнута и пряника», что подразумевает, в основном, систему различных доплат и удержаний, похвалы и административных санкций.

Безусловно, деньги являются наиболее очевидным средством вознаграждения работника организацией. Оплата труда  действительно является мотивирующим фактором, но только в том случае, если она связана непосредственно с результатами труда.

Виды материального поощрения, рекомендуемые для социальной сферы:

· Гарантированный (твердый) оклад  – стандартная система оплата труда, при которой должны соблюдаться  принципы равенства окладов у сотрудников, занимающих одинаковые должности, с одинаковой выслугой лет и т.д. (70% оклада)

· Премиальная система – оценочная  оплата труда на основании количественных показателей, характеризующих качество труда работника за определенный период (в случае турфирмы рекомендуется брать работу отделов (групп работников) в целом). В качестве примера можно привести премиальные выплаты в связи с увеличением объемов продаж путевок.

· Дополнительные выплаты нерегулярного  характера – система формируется в результате неординарных решений руководителя (подарки в честь праздников, денежные вознаграждения сотруднику, признанному лучшим в качестве обслуживания клиентов, «13-ая» зарплата и т.д.).

При введении системы материального  стимулирования необходимо помнить:

А) экономическое давление – не единственный и далеко не универсальный  метод воздействия на сознательность сотрудников, и чаще применяется  для работников с низкой квалификацией, выполняющих рутинную работу, не требующую  больших моральных затрат и высокого профессионализма (например: водители).

Б) мотивы труда для разных людей  сугубо индивидуальны и материальное стимулирование для некоторых людей  не является мотивацией вообще.

В) практически никто и никогда не бывает доволен материальным вознаграждением за свой труд. Ошибочно рассчитывать на возможность достигнуть «золотого сечения» в отношении затрат на содержание сотрудника и эффективностью его труда.

Порядок введения системы материального  стимулирования:

 

Действие	Зачем?
1.Четко определить и задокументировать (для каждого сотрудника): · должностные обязанности ·уровень ответственности (материальной), степень свободы в принятии решений · наличие подчиненных  · ожидаемый результат работы · критерии оценки работы · кто будет оценивать работу?	Для контроля выполнения или нарушения должностных обязанностей. Обязанности и уровень ответственности  являются ключевыми факторами при  определении уровня оклада. «Хорошая работа» – выполнение своих обязанностей, оплачивается в  виде зарплаты. Поощряются дополнительно только выдающиеся результаты, превышающие норму. Снижение риска субъективной оценки труда работника
2. Ранжировать должности	Определение базового оклада (своеобразной «точки отсчета») и уровня премиальных
3. Определить дополнительные  факторы, влияющие на уровень оклада (выслуга лет, уровень образования и т.д.)	Избежание несправедливого  распределения
4. Четко определить (документально  оформить) систему материальной  стимуляции и информировать сотрудников  о ее основных принципах.	Помогает избежать риска недопонимания Снимает напряжение в коллективе по поводу «несправедливых» вознаграждений и «неравных» окладов  Определяет конкретные цели (к чему стремиться?)
5. Соблюдать разработанную  систему, прислушиваться к мнению  сотрудников по поводу ее объективности	Достижение максимальной эффективности системы

 

Необходимо следить за малейшими  изменениями, происходящими на рынке  заработной платы. Отслеживать уровень  оплаты труда рекомендуется по данным кадровых агентств и туристических фирм-конкурентов. Не реже, чем раз в месяц, полученные цифры необходимо доводить до сведения руководства фирмы. В случае, если заработная плата менеджеров по турам или гидов окажется в какой-то момент необоснованно заниженной, компания рискует потерять лучших работников и понести весьма существенные убытки. Кадры, проработавшие в турфирме «Аквилон тревел» свыше трех лет, как правило, являются наиболее ценными, им в первую очередь необходимо повышать зарплату или, в некоторых случаях, переводить на более высокую должность.

При принятии решения о повышении  оплаты труда менеджеров по турам, делать это лучше всего в виде пакета компенсационных выплат (здравоохранение, путевки, аренда спортсооружений и т.д.)

Не путайте рост заработной платы  в связи с изменением экономической ситуации и дополнительное стимулирование! Вознаграждая менеджеров, не забывайте о других работниках фирмы, прямо или косвенно участвующих в туристической деятельности (бухгалтера, специалистов по туризму, отдел маркетинга и рекламы и экскурсоводов и др.)

Оглашайте успехи сотрудников и их вознаграждения. Учитывайте мнение членов коллектива о сотруднике, выдвигаемом на материальное поощрение. Соизмеряйте уровень материальной ответственности и оклада, иначе материальная ответственность сводится к абсурду³⁶.

2. Факторы нематериальной мотивации.

В современных условиях факторы  нематериальной мотивации стали  играть огромную роль и, зачастую, обеспечивают гораздо более эффективное влияние  на стремление сотрудников к повышению  результатов труда.

Сложность нематериальной стимуляции заключается в том, что ее методы должны выбираться персонально для каждого сотрудника, т.к. в основе мотива труда у каждого человека лежат абсолютно непредсказуемые принципы.

Однако, попытки максимально обобщить опыт нематериального стимулирования производились, учеными были достигнуты впечатляющие результаты, помогающие составить своеобразный «оптимальный портфель» методов морально-психологического воздействия на личность работника.

Необходимо помнить, что работники турфирмы трудятся в достаточно специфических условиях: вероятность стресса в результате постоянного, прямого общения с посетителями увеличивается пропорционально уровню их материальной ответственности. Если к этому добавить чрезмерное давление и недоверие со стороны руководства, дискомфорт в отношениях с коллегами, то срыв сотрудника обеспечен.