Методы диагностики мотивации

Беседа является одним из наиболее простых и надежных инструментов оценки особенностей мотивации персонала. Внимательный разговор с сотрудником  позволяет составить представление о его отношении к работе и о том, какие движущие силы побуждают его к труду. В ходе беседы с подчиненным всю необходимую информацию руководитель получает с помощью вопросов. Выделяют следующие типы вопросов: закрытые, открытые, косвенные, наводящие, рефлексивные.

Наблюдение – самый доступный метод оценки мотивации сотрудников, которым может воспользоваться руководитель. Чтобы с помощью наблюдения получить точное представление об особенностях мотивации персонала, нужно четко понимать, что именно следует принимать во внимание в качестве наблюдаемых признаков мотивации.

Представляют  практический интерес также прикладные авторские методики диагностики  состояния мотивации человека. Так, С. В. Иванова предлагает использовать карту мотиваторов. Карта мотиваторов строится на основе анализа ответов на проективные вопросы, используемые при опросе сотрудников. Автор приводит примеры проективных вопросов, рассматривает особенности использования карты мотиваторов на практике, а также анализирует информацию о мотиваторах сотрудника, которую можно получить с помощью проективных вопросов²⁸.

Ш. Ричи, П. Мартин предлагают использовать в практической работе вопросник мотивационного профиля. Заполнение вопросника и подсчет его результатов позволяет составить представление о персональных мотивационных факторах сотрудников. При этом мотивационный профиль позволяет получить общий результат по каждому из 12 мотивационных факторов, характеризующих ключевые потребности сотрудников²⁹.

В. И. Герчиков предлагает использовать специальный тест, направленный на выявление мотивационного профиля сотрудника, отражающий степень выраженности конкретного мотивационного типа у человека. Автор выделяет несколько мотивационных типов, каждый из которых характеризует то или иное поведение человека в трудовой деятельности: люмпенизированный; инструментальный; профессиональный; патриотический; хозяйский. При этом практическая значимость данного метода заключается в том, что он позволяет на основании индивидуальных мотивационных профилей сотрудников составить мотивационный профиль организации, используемый в дальнейшем для разработки системы стимулирования персонала организации³⁰.

Поскольку теоретическая  определенность и однозначность  взглядов на методы мотивации еще далеки от своего завершения, представляется целесообразным систематизировать рассмотренные методы мотивации персонала. При этом методы стимулирования необходимо рассматривать в составе методов мотивации персонала.

 Знание мотивационных  компонентов позволяет менеджеру составить «мотивационную карту» сотрудника. Информацию о выявленных движущих мотивах и потребностях сотрудника используют при разработке комплекса мероприятий по мотивации сотрудников.

 Однако, зачастую, мотивационные программы в организациях приводят лишь к кратковременным изменениям и почти не отражаются на производственных и финансовых показателях. Причина в том, что «Диагностике подлежат «обобщенные мотивы» — динамические образования, актуализирующиеся под воздействием ситуативных детерминант, а «ситуативными детерминантами» потенциально может выступать огромное количество переменных в реальной ситуации, поэтому учесть и измерить их все невозможно»[1].

 Управленцы, делая упор на субъективную  оценку работниками своих побуждений  и «обобщенные мотивы» (без учета «ситуативных детерминант») используют комплекс стимулирующих воздействий, который, несмотря на привлекательность, практически не влияет на успешность бизнеса.

  Мероприятия, о которых идет речь зачастую проводятся в рамках разработки системы оплаты труда, или удовлетворения выявленных мотивационных факторов. Некоторые из этих программ ориентированы на анализ достигнутого: сравнение удовлетворенности сотрудников до и после внедрения мотивационного проекта.

 Руководители  приветствуют в своих компаниях подобные инициативы, полагая, будто их «правильная» реализация непременно позволит им добиться эффективности. В основе всех этих программ лежит принципиально ошибочная логика базирующуюся на уверенности менеджеров в том, что если сравнить субъективную оценку работников до внедрения мотивационной программы и после, то в случае позитивных изменений можно быть уверенным, что продажи вырастут, а качество продукции улучшится.

 Консультанты  и специалисты по работе с  персоналом активно поддерживают миф, что в данном случае можно и не заботиться о росте показателей, поскольку результаты оптимизируются «сами собой». В итоге топ-менеджеры пребывают в твердой уверенности, что через какое-то время эти программы окупятся и что они сделали правильный выбор.

 Однако поскольку  не прослеживается четкой связи  между субъективными оценками  работников и эффективностью  трудовой деятельности – улучшения  наступают редко.

 Кроме того, заявления об изменении уровня  мотивации, основанные лишь на  самооценке работников, не обоснованы. Для получения адекватной картины необходимо учитывать трудовое поведение, в котором она отражается. Заметим, что в отечественной и зарубежной литературе имеются многочисленные научные данные констатирующие факт существенного влияния мотивации на успешность и эффективность выполнения конкретной деятельности, следовательно, актуально учитывать и результаты для компании, ради чего, собственно говоря, и затеяны стимулирующие мероприятия.

  Здесь предложена мотивационная модель, в которой выделяются три уровня проявления мотивации. Параметрами являются как оценки работников, так и достижение конкретных измеряемых результатов связанные с трудовым поведением и повышением эффективности труда.

Также существуют уровни мотивации сотрудников:

Уровень воззрений. Люди имеют собственное представление, о своих побуждениях. На этом уровне фиксируются субъективные мнения, суждения и оценки работников. Оцениваться может как мотивация в целом, так и её отдельные аспекты

 Главное,  что нас интересует на этом  уровне (при любых способах оценки) – эмоциональное состояние работников, интерес, внимание, их оценка мотивационных факторов (отношения в коллективе, оплата труда, карьерный рост, профессиональное развитие).

 Для получения  обратной связи можно использовать - анкетирование, тестирование, тематические опросники, написание эссе.

Уровень действий. Так как речь идет о трудовой мотивации, то можно обозначить ее как желание, либо нежелание выполнять определенные нормы, стандарты. Говоря о «поведении», имеются в виду результаты поведения на рабочем месте, то есть выполнение корпоративных требований. Поэтому на данном уровне важно оценить насколько действия соответствуют стандартам в рамках профессиональной деятельности, следует также учитывать, выполняются они под чутким наблюдением руководителей, либо по собственной инициативе.

  Для получения данных выполнения установленных корпоративных стандартов можно использовать неформальные методы (структурированное наблюдение, видеонаблюдение, ведение рабочих дневников, отбивание тайм карт и т. д.).

Уровень продуктивности. Компания вкладывает деньги в развитие мотивации своих сотрудников для того, чтобы: повысить производительность труда, снизить издержки.

 Оценить  влияние результатов мотивации  на повышение эффективности организации в целом можно по различным направлениям: финансы; клиенты (маркетинговые показатели); внутренние аспекты (усовершенствование бизнес-процессов); обучение (трансформации корпоративной культуры, инновации, стремление к личностному росту).

  Для проведения такой формы оценки, можно использовать такие бизнес-показатели как – продажи; повышение качества; снижение количества рекламаций или жалоб клиентов, текучести кадров, числа конфликтов; формирование новых эффективных команд и т. д.

 Итак, по  мере продвижения с первого на третий уровень, процесс оценки становится все более сложным и затратным – с точки зрения и временных затрат, и финансовых. Тем не менее, его результаты исключительно важны. Чаще всего эффективность мотивации персонала оценивается только на первом уровне. Это наиболее простой вид оценки, предоставляющий наименее ценную информацию. Измерение результатов с первого по третий уровень дает объективную оценку мотивационного воздействия.

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Человек — система  очень сложная, и простых рецептов в области мотивации и стимулирования нет и быть не может. Для получения практических результатов имеет значение не столько количество используемых инструментов, сколько правильная постановка целей исследования, понимание, каким образом будут использоваться результаты. Важно понять сложность «объекта исследования» — мотивации, учитывать множество показателей и данных, полученных как с помощью тестов, так и в результате практического наблюдения, анализа деятельности и результатов труда.

Построение системы мотивации в организации дает возможность, с одной стороны, решить экономическую проблему, т.к. эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации и двигаться в направлении ее стратегических целей, а с другой стороны, позволяет решить психологическую проблему, поскольку при ее построении должен учитываться такой показатель, как удовлетворенность трудовой деятельностью.

Из всего  выше сказанного, я выяснила методы диагностики мотивации сотрудников, применяемые руководством организации. И я сделала для себя вывод, что для успешной деятельности организации¸ и для лучшего понимания руководством своих работников, необходимо диагностировать и узнавать мотивационные установки работников. И если все сделано правильно, то успех у этой организации гарантирован.

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Анненко О. Секреты мотивационного менеджмента // HRMagazine. - 2010. - №5-6.
2. Бахарев С.В.  Диагностика мотивационной среды предприятия. Cборник научных статей «Конкурентоспособность экономики России: проблемы и пути повышения». - СПб.: Институт бизнеса и права, 2012.
3. Белкин В. Мотивы и стимулы труда  // Социальная защита. - 2001.- № 7
4. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: Наука, 1990.
5. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Экономисть, 2003.
6. Волнухина Е. Модель "Мотивація - стимул" является системой индивидуального подхода к каждому работнику // Служба кадров. - 2005. - №11.
7. Герчиков В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала.  – М.: ГУ ВШЭ, 2003.
8. Дмитриенко Г.А. Мотивация и оценка персонала / Под ред. Г.А. Дмитриенко. – К.: МАУП, 2002.
9. Дряхлов Н. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - № 2.
10. Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
11. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы.  - СПб.: Питер, 2000.
12. Колот А. М. Мотивация персонала.  – М., 2005.
13. Крушельницкова О. В. Управление персоналом.  – М., 2005.
14. Магура М. И. Секреты мотивации.  – М.: Управление персоналом, 2008.
15. Магура М.И. Современные персонал-технологии // Управление персоналом. - 2003.
16. Мескон М.Х. Основы менеджмента: пер. с англ.  - М.: Дело, 1992.
17. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала. - М.: МарТ, 2003.
18. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности» / Под ред. Г.С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. – СПб.: Речь, 2001.
19. Ричи Ш. Управление мотивацией – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
20. Сладкевич В. П. Мотивационный менеджмент: курс лекций.  – М., 2001.
21. Соломанидина Т. О. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, кейсах). – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005.
22. Талтынов С.М. Трудовая мотивация в системе управления человеческими ресурсами: автореф. дис. … канд. экон. наук. – Воронеж, 2004.
23. Ткаченко Н.Э.,  Рейлянова Н.Л. Систематизация методов мотивации персонала предприятия. – М., 2005.
24. Травин В. В. Мотивационный менеджмент: модуль III. учеб.-практич. пособ. / В. В. Травин, М. И. Магура, М. Б. Курбатова. – М.: Дело, 2005.
25. Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2000.
26. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.: ЭКМОС, 2009.
27. Шапиро С.А. Мотивация. – М.: ГоссМедиа, 2009.
28. Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности. - М.: Вершина, 2003.
29. Шокун В.В. Основы менеджмента – М.,  2005.

 

 

 

 

 

 

 

¹ Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности. - М.: Вершина, 2003. – С. 23.

² Шапиро С.А. Мотивация. – М.: ГоссМедиа, 2009. – С. 113.

³ Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2000. – С. 65.

⁴ Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.: ЭКМОС, 2009. – С. 74.

⁵ Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала. - М.: МарТ, 2003. – С. 185.

⁶ Шапиро С.А. Мотивация. – М.: ГоссМедиа, 2009. – С. 121.

⁷ Магура М.И. Современные персонал-технологии // Управление персоналом. - 2003.

⁸ Шапиро С.А. Мотивация. – М.: ГоссМедиа, 2009. – С. 122.

⁹ Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: Наука, 1990. – С. 32.

¹⁰ Дмитриенко Г.А. Мотивация и оценка персонала / Под ред. Г.А. Дмитриенко. – К.: МАУП, 2002. – С. 132.

¹¹ Шапиро С.А. Мотивация. – М.: ГоссМедиа, 2009. – С. 123.

¹² Талтынов С.М. Трудовая мотивация в системе управления человеческими ресурсами: автореф. дис. … канд. экон. наук. – Воронеж, 2004. – С. 12.

¹³ Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности. - М.: Вершина, 2003. – С. 209.

¹⁴ Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.: ЭКМОС, 2009. – С. 265.

¹⁵ Бахарев С.В.  Диагностика мотивационной среды предприятия. Cборник научных статей 
«Конкурентоспособность экономики России: проблемы и пути повышения». -  
СПб.: Институт бизнеса и права, 2012. – С. 22.

¹⁶ Бахарев С.В.  Диагностика мотивационной среды предприятия. Сборник научных статей 
«Конкурентоспособность экономики России: проблемы и пути повышения». -  
СПб.: Институт бизнеса и права, 2012. – С. 26.

¹⁷ Травин В. В. Мотивационный менеджмент: модуль III. учеб.-практич. пособ. / В. В. Травин, М. И. Магура, М. Б. Курбатова. – М.: Дело, 2005. – С. 63,65.

¹⁸ Соломанидина Т. О. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, кейсах) / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005.

¹⁹ Шапиро С. А. Мотивация. – М.: ГроссМедиа, 2008. – С. 86-87.

²⁰ Колот А. М. Мотивация персонала.  – М., 2005. – С. 263-291.

²¹ Там же. – С. 132.

²² Сладкевич В. П. Мотивационный менеджмент: курс лекций.  – М., 2001.- С. 76.

²³ Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2000. – С. 227.

²⁴ Крушельницкова О. В. Управление персоналом.  – М., 2005. – С. 19-20.