Методы диагностики мотивации

 Как следует  из современных взглядов на  психологический механизм мотивации  поведения, побуждающая сила зависит  не только от того какие  вознаграждения руководители обещают  работникам, но и от других  факторов. Совокупность условий,  определяющих направленность и величину усилий, прилагаемых работниками для достижения целей организации, называют мотивационной средой.

Мотивационная среда должна обеспечивать положительную  оценку работником ожидаемых последствий  за результаты своей деятельности, если эти результаты соответствуют общим целям функционирования и развития предприятия. Чтобы иметь возможность адекватно оценить эти последствия, каждый работник должен видеть связь между результатом и ожидаемыми значимыми для себя вознаграждениями.

Какие условия должны быть для этого созданы руководителем предприятия?

Во-первых, желаемые результаты должны быть как можно  более четко зафиксированы. Каждый должен знать, какой результат является для данного предприятия желаемым, и этот результат должен быть определен операционально (то есть быть измеримым), чтобы работник был уверен в однозначности, объективности оценки достигнутого им результата по известным ему критериям.

С точки зрения мотивации очень важно, чтобы  требования к результатам существовали не только в голове руководителя, а были представлены в качестве официальной и доступной информации. Поощряемым результатом может быть также не достижение какого-либо конечного результата, а само участие в деятельности в той или иной форме. Поэтому на предприятии должно быть определено очень конкретно, какое участие и какие результаты будут поощряться.

То же самое  относится и к ожидаемым последствиям. При их оценке работник должен быть уверен, что существует связь между  необходимым результатом и ожидаемыми последствиями, что эта связь не случайна. Он должен знать наверняка, что желанное вознаграждение будет им обязательно получено при достижении требуемого результата. Эта уверенность способна стать сильным мотиватором, именно поэтому ее нужно специальными средствами создавать и закреплять — внутренними нормами, традициями, официально принятыми системами стимулирования и т.д. В противном случае мотивация снижается: “Старайся, не старайся – толку не будет”. 
Ожидаемые последствия продуктивной работы в интересах предприятия оцениваются также работниками с точки зрения их полезности.  
Что нужно сделать, чтобы эти последствия были расценены как достаточно привлекательные для работника?

Прежде всего, должна существовать связь вознаграждения с актуальными потребностями работников, включение значимых для них мотивов. С этой точки зрения, создание благоприятной мотивационной среды наиболее сложно, так как требует знания мотивационной структуры каждого работника, к которому обращено мотивирующее воздействие.  
Последним фактором, влияющим на оценку полезности последствий, является содержание работы. Привлекательная работа (творческая, интересная, позволяющая проявить себя) дает чувство удовлетворенности и, более того, сама по себе может быть действенным стимулом, включая высшие мотивы — самореализацию и саморазвитие. Непривлекательность содержания (монотонность, недостаточная или избыточная сложность, просто неинтересность) сразу же повышает значимость ожидаемых последствий. Чем менее привлекательно содержание, тем значительнее должно быть вознаграждение за работу. Здесь связь обратно пропорциональная.

Общая оценка полезности усилий существенно зависит от оценки достижимости результата, от того, как  сам исполнитель (а не руководитель, который может считать, что “ему виднее”) оценивает свои возможности. И трудность задачи здесь — это не уровень квалификационной сложности предлагаемой работы, а то, насколько трудной для себя воспринимает ее сам исполнитель.

Степень сложности  получаемого задания или выполняемой  работы должна соответствовать в представлении конкретного исполнителя его возможностям — квалификационным и психологическим. Слишком легкая работа, не позволяющая реализовать свой профессиональный потенциал, равно как и слишком трудная, которую человек не может сделать качественно, не будут для него привлекательными.  
На оценку достижимости влияет и то, как сам человек оценивает свои способности к выполнению этой работы. Заниженная самооценка, равно как и завышенная, создают искаженное представление о достижимости результата.

Субъективная  оценка сложности работы в соединении с самооценкой способностей дает человеку возможность принципиально  оценить достижимость требуемого результата. Если работа ему по силам, человек  смотрит, каких усилий потребует  от него в данный момент достижение этого результата. Если уровень усилий приемлем — это способствует мотивированности. Если же требуются сверхусилия, то компенсировать это могут только очень привлекательные, значимые последствия.  
Таким образом, можно выделить комплекс условий, необходимых для создания позитивной мотивации у сотрудников¹⁵:

• ожидаемые руководителем результаты должны быть четко определены и известны исполнителю;
• должны существовать известные ему вознаграждения за достижение этих результатов;
• эти вознаграждения должны быть такими, чтобы они были ценными для исполнителей;
• необходимо, чтобы в коллективе существовали такие неформальные нормы, которые бы определяли статус работника в нем и отношение к нему со стороны коллег в зависимости от его отношения к делу;
• система контроля должна обеспечивать объективную оценку достигаемых результатов;
• результаты труда каждого работника должны быть известны окружающим.
• получаемые вознаграждения должны соответствовать этим результатам и распределяться справедливо;
• задания должны соответствовать индивидуальным способностям работников и нужно, чтобы они не сомневались в этом;
• выполнение задания не должно требовать от исполнителей чрезмерного напряжения;
• нужно, чтобы работники были уверены, что существуют материально-технические, организационные и другие условия, достаточные для выполнения задания.

         Отсутствие любого  из этих условий становится  негативным фактором мотивационной  среды, снижая потенциально возможный  уровень мотивации. Общий механизм  формирования мотивации к труду состоит в том, чтобы предоставить человеку возможность извлекать из своей работы максимум положительных эмоций посредством удовлетворения всего набора своих потребностей, превратив работу из занятия по производству продукции в занятие по реализации собственных потребностей. Задача руководителя в этом случае состоит в том, чтобы оценить состояние мотивационной среды с точки зрения того, насколько она благоприятна для формирования заинтересованности работников в продуктивной работе в интересах предприятия и скорректировать ее в нужном направлении. 
Анализ мотивационной среды предполагает выделение мотивационных условий существенно не удовлетворяющих тому, что должно быть.  
Для оценки мотивационной среды можно воспользоваться специальным опросником. Используя опросник, можно выделить наиболее существенные причины того, что работники не мотивированы достигать максимально возможных для них результатов. Чем ближе полученные оценки к левому краю, тем более существенны недостатки мотивационной среды.  
Основываясь на проведенном анализе, можно определить основные направления совершенствования мотивационной среды, требующие особого внимания руководителя предприятия.

К числу распространенных недостатков, в наибольшей степени  создающих неблагоприятную мотивационную  среду, относятся¹⁶:

• недостаточно четкие представления работников об ожидаемых от них результатах и отсутствие уверенности в объективности оценки их работы;
• отсутствие четко сформированных критериев оценки достижения высоких результатов;
• неудовлетворенность справедливостью поощрения;
• недостаточная информированность о том, какие поощрения, за какие результаты даются;
• малая привлекательность используемых форм поощрения.

1.2. Методы мотивации персонала

Методы мотивации персонала - это совокупность приемов и способов побуждения работников для достижения целей организации на основе согласования их целей и целей организации путем постоянного исследования и активизации структуры мотивов труда. Эти методы основаны на действии законов и закономерностей управления, они предусматривают использование разнообразных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности. Мотивация персонала осуществляется с помощью разных методов управления, потому что мотивация, как и методы управления, предусматривает достижение целей организации.

Направленность методов  мотивации заключается в том, что они ориентированная объект мотивации - человека или группу людей. Их содержание составляют конкретные приемы и способы влияния, а организационная  форма методов мотивации определяется формальным порядком осуществления влияния на объект управления.

Как отмечают В. В. Травин, М. И. Магура, М. Б. Курбатова, эффективное управление, высокая отдача от подчиненных невозможны без целенаправленного и умелого воздействия на мотивацию работников, без технологичной системы стимулирования труда. Это предполагает, в первую очередь, правильный выбор методов стимулирования. Среди средств, которые могут использоваться для воздействия на мотивацию работников, выделяют следующие: организация работ; материальное стимулирование; моральное стимулирование; постановка целей; оценка и контроль; информирование; практика управления; меры дисциплинарного воздействия; обращение к наиболее значимым для работника ценностям¹⁷.

При рассмотрении метода организации  работ авторами акцентируется внимание на преимущественном влиянии на трудовую мотивацию работников характеристик выполняемой ими работы – разнообразия навыков, необходимых для выполнения работы; законченности выполняемых работником заданий; значимости, важности, ответственности работы; самостоятельности, предоставляемой исполнителю; обратной связи. Под практикой управления понимается качество управления, доминирующий в организации стиль управления и соответствие стиля управления важнейшим ситуационным переменным.

Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин достаточно подробно рассматривают административные методы, используемые для мотивации персонала. При этом идеальной для мотивации, с точки зрения авторов, является должностная инструкция, позволяющая сотруднику эффективно исполнять свои обязанности и взаимодействовать с необходимым кругом должностных лиц, имея четкие критерии своих прав, обязанностей, параметров оценки деятельности и степени ответственности за исполнение. К числу административных методов, позволяющих осуществлять мотивацию персонала, авторы относят следующие: программа развития персонала, положение об адаптации персонала, положение об оценке и аттестации персонала, положение о работе с молодыми специалистами, положение о формировании и подготовке резерва, положение о комиссии по трудовым спорам и порядке рассмотрения ею индивидуальных трудовых споров работников предприятия и т.д.¹⁸

С. А. Шапиро в книге “Мотивация” рассматривает стимулирование труда как внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальную оболочку мотивации персонала, отмечая при этом, что одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. При этом автор выделяет несколько групп стимулов, используемых для воздействия на работников, побуждения их к определенным действиям. К первой группе стимулов относятся: денежные – заработная плата, премии и т.д. и неденежные – путевки, бесплатное лечение, медицинское обслуживание, страхование и т.д. Ко второй группе относятся социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста); моральные (уважение со стороны окружающих и награды; творческие – возможность самосовершенствования и самореализации)¹⁹.

А. М. Колот подробно рассматривает методы нематериальной мотивации трудовой деятельности, которые основаны на использовании элементов гуманизации труда. К числу составляющих гуманизации труда относятся: обогащение содержания труда (совмещение функций работников основного и вспомогательного производства, основных функций и функций контроля за качеством продукции, группирование разнородных операций); развитие коллективных форм организации труда; создание более совершенных условий труда; развитие производственной демократии; рационализация режимов труда и отдыха, внедрение гибких графиков работы; повышение уровня информированности коллектива, «прозрачность» внутриорганизационной деятельности, планирование карьеры²⁰. Также автор большое внимание уделяет материальному стимулированию персонала: формам и системам оплаты труда, организации премирования, особенностям использования доплат и надбавок к заработной плате, контрактной форме найма и оплаты труда²¹.

Обширную классификацию  методов мотивации приводит В. П. Сладкевич²². Мотивационные методы он классифицирует по объектам мотивации, используемым стимулам, видам потребностей, направленности:

по объектам мотивации  рассматриваются методы, направленные на коллектив, отдельных сотрудников, женщин, начинающих сотрудников, опытных  специалистов;

в зависимости от стимулов выделяются экономические методы и неэкономические методы, подразделяемые, в свою очередь, на организационные и морально-психологические. Организационные методы включают: участие в делах организации, мотивацию перспективой, делегирование задач и полномочий, мотивацию обогащением содержания труда и др. К группе морально-психологические методов относятся: похвала, одобрение, поддержка, порицание, признание заслуг, уважение и доверие. В составе экономических методов рассматриваются: заработная плата, премии, материальная помощь, ссуды, участие в прибыли, денежные вознаграждения;

по видам потребностей (согласно теории А. Маслоу) приводятся методы, с помощью которых менеджеры могут удовлетворить потребности подчиненных во время трудового процесса;

в зависимости от направленности действий работников (согласно теории подкрепления) рассматриваются методы положительного подкрепления (поощряются действия, имеющие позитивную направленность); отрицательного подкрепления (поощряется отсутствие действий с негативной направленностью); гашения действий (отсутствие подкрепления отрицательных и положительных действий); наказания (пресечение негативных действий).

Э. А. Уткин акцентирует внимание на инновационных методах мотивации, к числу которых относит: социальные (забота о детях сотрудников, помощь в получении образования детьми сотрудников, использование «плавающего графика» работы для сотрудников с детьми, программы юридической поддержки сотрудников); связанные с профессиональной деятельностью на предприятии (оплата переездов сотрудников, оплата обучения сотрудников); косвенные (создание благоприятного внутреннего климата, обеспечение эффективной связи между менеджером и подчиненными)²³ .