Метод убеждения в деятельности руководителя

То есть, руководитель, используя эту уловку, должен просто игнорировать, не замечать некоторые, особенно неприятные реплики сотрудников.

Отвод истинного  и важного довода в качестве ложного  по принципу: «Это к делу (предмет  разговора) не относится…».

Этот прием  руководитель может использовать таким  способом. Например, сотрудник приводит достоверный аргумент, опирающийся  на факты. В ответ ему руководитель говорит: «У меня на этот счет собственная  позиция», - и ничего больше. Из контекста  становится ясно, что приводимые сотрудником  аргументы объявляются несуществующими, как минимум, несущественными. Происходит их обесценивание, а право руководителя на собственную позицию оказывается  в данном случае узаконенным правом просто игнорировать любую неудобную  для него аргументацию и тем самым  отвергать очевидные факты.

Опровержение  или «доказательство в кредит». То есть собеседник не разбирает конкретный довод в настоящий момент, а  просто подчеркивает его ошибочность.

Например, руководитель в споре может использовать такие  фразы, как: «Сейчас мы не будем останавливаться  на анализе этой идеи, но ошибочность  ее очевидна». Или: «Не рассматривая здесь подробно обоснование этого  неверного утверждения, мы тем не менее ясно видим, что оно приводит нас к выводу…».

«Усеченное цитирование». Уловка, заключающаяся в том, что  оппонент выбирает из высказывания отдельные  фразы или их части, нередко искажая  смысл всего высказывания.

Например, руководитель организации говорит исполнителю  задания: «Ваши затраты на выполнение этой работы слишком велики», но при  этом опускает продолжение фразы  «но в других организациях эта  работа стоит еще дороже». Если исполнитель  об этом не знает, он начнет искать оправдания.

Или другой пример: в сообщении «Еще на прошлом собрании я поддержал это мнение» его  продолжение – «правда, после  того, как об этом же заявили большинство  сотрудников» - замалчивается. Между  тем это дополнение, произнесенное  вовремя, может существенно изменить смысл всей фразы.

Прием «кавычки». Правила приличия, служебного этикета  не позволяют в споре руководителю открыто обвинить сотрудника в глупости. Но «встроенная» цитата или кавычки  нередко позволяют это сделать.

Например: «Если  бы я не уважал Вас столь высоко за вашу компетентность в подобных делах, я мог бы сказать, что то, что Вы говорите, можно расценивать  как глупости. Но поскольку я Вас  так высоко ценю…». Так или иначе, но прямой выпад прозвучал, и это  может существенно повлиять на течение  и результат полемики.

Некорректные приемы аргументации:

«Чтение в сердцах». Вымышленная точка зрения, нередко  настолько отличная от того, что  говорил или мог бы сказать  оппонент, имея такую возможность, особенно легко приписывается ему в  споре, если его позиция не была достаточно четко сформулирована с самого начала.

Например, если сотрудник пришел к руководителю с требованием повышения заработной платы и при этом привел аргумент, что другой сотрудник, выполняющие похожие функции в другом отеле организации, получает повышенную заработную плату. Если руководитель хочет применить эту уловку в данной ситуации, то он скажет примерно следующее: «Это Вы так говорите из-за зависти к тому сотруднику! На самом деле у Вас одна из самых высоких зарплат в нашем отделе!».

Перенос оценки высказывания на самого автора высказывания. Критика направлена не против самой  точки зрения или сомнения в ее правильности, а против личности ее автора.

Например, если руководителю на собрании надо защитить права сотрудников отдела сбыта, то он может применить эту уловку. «Иванов говорит, что его сотрудники работают недостаточно хорошо, но Иванов и сам не является образцом дисциплины, поэтому в отношении своих  сотрудников он не прав».

Очевидно, что  нападки на личность оппонента, когда  его изображают некомпетентным или  непорядочным человеком, когда пытаются приписать ему мотивы, которыми он вроде бы руководствуется в этом диалоге, безусловно, являются серьезным  нарушением правил корректного спора. Однако следует иметь в виду, что на практике бывают случаи, когда прямая или косвенная критика самого оппонента, его личных качеств могут оказаться в той или иной степени оправданными. Это происходит в тех случаях, когда обсуждаемая проблема имеет непосредственное отношение к личности оппонента. Например, ваш собеседник отстаивает утверждение, что он является опытным специалистом и даже может считаться экспертом в определенной сфере деятельности, тогда как его компетентность в ней явно вызывает обоснованные сомнения. Будет совершенно оправданным указать на это, хотя при этом и затрагивается его личность.

Использование дополнительных доводов, усиливающих  иллюзию правомерности перехода от посылок к тезису. «Это решение, безусловно, правильное, потому что соответствует интересам (например, интересам руководителя)». Здесь в качестве аргумента используется подразумевающееся само собой суждение о том, что все решения, принимаемые в соответствии с этими интересами, правильные.

«Палочный довод». Ситуация в споре, в которой используется любая попытка оказать давление и тем самым помешать оппоненту  в выражении его точки зрения.

Например, руководитель может угрожать применением каких - либо санкций к подчиненному (увольнение, лишение премии) в случае продолжения отстаивания им своей позиции.

Также часто  на практике используется такая уловка, как приклеивание ярлыков. Например, руководитель не хочет рассматривать  и в дальнейшем реализовывать  какой – либо проект подчиненного. Используя эту уловку, руководитель может начать свою речь так: «Этот  невероятно запутанный проект не позволит нам…» или «Ваш абсолютно невыгодный проект не решит никаких проблем…».  Таким образом, остальные сотрудники, присутствующие при обсуждении проекта, сразу будут воспринимать его как непонятный и невыгодный.

Важно иметь  в виду, что нередко партнер, использующий этот прием, тем самым открывает собственные глубинные психологические проблемы. Мышление по принципу оценок и «ярлыков» часто демонстрирует уход от реальности, отстранение себя от нее и развитие следующего внутреннего сценария (не всегда осознанного): «То, что говорит мой партнер, мне не нравится. Меня раздражает то, что он со мной не соглашается». Серьезно задуматься над его словами не хочется, глубоко анализировать высказываемые им соображения - тем более. Вот тут и появляется внутренняя оценка, которая затем и выражается в обидных эпитетах: «Вся трудность разговора с ним в том, что он - человек упрямый (неуступчивый, твердолобый, грубый, несимпатичный, ограниченный, а в далеко зашедших случаях - глупый, невоспитанный, хам и т. п. Следовательно, ничего нужного и полезного для нашей организации он предложить не может)».

Безадресное обращение. Например, владельцу компании нужно  разрекламировать свою организацию  на конференции/собрании. Выступая перед аудиторией он может использовать эту уловку: «По мнению некоторых экспертов наша фирма является самой эффективной в данной сфере деятельности», «Отдельные сотрудники очень довольны высокой заработной платой и дисциплиной на предприятии».

Подводя итог второй главы, следует отметить следующее. В социологии и психологии управления рассматривается четыре слагаемых убеждения: кто, кого, каким способом и в чем убеждает. Эффективность воздействия, таким образом, зависит от особенностей убеждающего субъекта, от содержания и формы убеждающего сообщения, способа его передачи, а также от особенностей аудитории, которой оно адресовано.

Знание  руководителем этих факторов открывает  возможности для повышения собственной  убедительности при воздействии  на сотрудников, клиентов и партнеров.

Также деятельность руководителя становится более эффективной, если он умеет  правильно применять приемы убеждения  и знает различные уловки в споре (логические, психологические и некорректные).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В курсовой работе были освещены важнейшие аспекты проблемы эффективного убеждения и роли убеждающего воздействия в деятельности руководителя. Были рассмотрены основные теоретические аспекты убеждения, проанализированы понятие и виды убеждения. Также в курсовой работе описаны основные приемы убеждения и уловки в споре. Даны примеры практического применения приемов и уловок в деятельности руководителя.

Под убеждением понимается сознательное аргументированное воздействие на другого человека или группу людей, имеющие своей целью изменение их суждения, отношения, намерения или решения. Это определение включает в себя как психологическую, так и управленческую составляющие убеждения. Существует два способа убеждения: прямой и косвенный. Также существует различные приемы убеждения и уловки в споре (логические, психологические и некорректные).

Во  второй главе был дан анализ четырех слагаемых убеждения: кто, кого, каким способом и в чем убеждает. Эффективность воздействия, таким образом, зависит от особенностей убеждающего субъекта, от содержания и формы убеждающего сообщения, способа его передачи, а также от особенностей аудитории, которой оно адресовано.

Знание  руководителем этих факторов открывает  возможности для повышения собственной  убедительности при воздействии  на сотрудников, клиентов и партнеров.

Также деятельность руководителя становится более эффективной, если он умеет  правильно применять приемы убеждения  и знает различные уловки в  споре (логические, психологические  и некорректные).

 

Список литературы

 

1. Борг Дж. Сила убеждения. Искусство оказывать влияние  на людей. М: Pretext, 2006. - 272 с.
2. Винокур В.А. Уловки в споре. – СПб.: Речь, 2005. – 142 с.
3. Ершов А.И. Проблемы психологического воздействия// Межвузовский сборник трудов. – Иваново, 2001. - 143 с.
4. Карнеги Д. Как завоёвывать друзей и оказывать влияние на людей : Пер. с англ. / Общ. ред. Зинченко В.П. и Жукова Ю. М. - М.: Прогресс, 1990. - 279 с.
5. Ковалев С.В. Эффективное руководство или как управлять кем угодно и где угодно, М: Феникс, 2006. - 245 с.
6. Кульминский А.А. Методы убеждающего воздействия.

http://www.psylive.ru/articles/4521_metodi-ubezhdaushego-vozdeistviya.aspx

7. Ладанов И. Д., Жариков Е. Руководитель и умение убеждать. – Москва: Профиздат, 1988. - 300 с.
8. Мицич П. Как проводить деловые беседы. – Москва: Экономика, 1987. – 210 с.
9. Московичи С., Бушини Ф. Являются ли предвзятые сообщения более эффективными// Психологический журнал. - 2000.-№3.- с.11-17
10. Ромашов О.В., Ромашова Л.О. Социология и психология управления. – М.: Экзамен, 2002. – 512 с.