Конфликты в системе «руководитель - подчиненный»: методы исследования и технологии урегулирования

Другими словами, кейс-стади как стратегия исследования представляет собой достаточно сложный  метод с собственной логикой  создания и включающий специфические  подходы к сбору и анализу  данных.

 

2.2 Кейсы

 

1. Компания "Лотос" известна как, лучшая компания, занимающаяся изготовлением и продажей корпусной мебели. Руководит компанией ее владелец Сергей Кондратюк, которому удалось собрать эффективную команду молодых, прогрессивных руководителей. Управление персоналом в отдельную службу не выделено, всеми вопросами, включая поиск, обучение, развитие персонала, занимаются руководители отделов. Каждому из них в начале года выделяется бюджет на обучение персонала. Выбор тренинговых компаний происходит по рекомендации друзей, коллег и знакомых.

Особое место в компании занимает отдел продаж, в котором работают 26 человек. В его структуре несколько  групп, каждая из которых занимается продажей своего продукта. Уже два  года отделом руководит Иван Коломенцев, работающий в компании шесть лет, обладающий авторитетом в компании. В том, что выручка компании за последние два года выросла на 30%, есть и его заслуга. Иван по-настоящему радеет о своем деле, при этом он достаточно демократичный руководитель, прибегающий к единовластию только в особых случаях. Перед тем, как принять решение, он часто спрашивает точку зрения своих сотрудников, давая им тем самым почувствовать себя причастными к развитию отдела.

Ивану казалось, что он построил крепкий  отдел продаж, внедрив систему  внутреннего обучения новичков. После  его назначения руководителем отдела он сразу же, при поддержке директора  компании, ввел новую систему бонусов, которая предполагает премирование сотрудников за их личные результаты и за результаты отдела в целом. К  тому же Иван ввел систему распределения  клиентов, которая заключается в  закреплении каждого клиента  за персональным менеджером: с клиентом велась кропотливая работа, выстраивались  партнерские отношения. В случае отсутствия менеджера клиента его  заказ принимал коллега и при  первой же возможности передавал  информацию менеджеру.

Некоторое время назад в отделе начались проблемы. Все чаще стали  звучать вопросы "Почему именно я  должен отвечать на звонок "не моего" клиента?

Почему я трачу на него силы, а выручка от этого клиента  идет не в мой план, а в план того, кто отсутствовал? При этом, когда меня нет на месте, моего клиента не подхватывают, а просто говорят "Перезвоните позже". В итоге было решено создать новую систему бонусов, которая предполагает оплату любого усилия со стороны сотрудников.

Тем не менее, атмосфера в отделе стала прохладной, пропал дух взаимозаменяемости, который Иван всячески поддерживал  в отделе все эти два года. Если раньше сотрудники проводили вместе время и после работы, спонтанно  собираясь, например, в кино, то теперь это стало большой редкостью.

Кроме того, в отделе стали образовываться коалиции, и столкновения их мнений происходило каждый раз на собраниях  отделов. Порой казалось, что конфликты  вспыхивали на пустом месте. Все чаще руководителю приходилось стучать "кулаком по столу" и принимать  решения единолично, хотя это было совсем не в стиле компании...

После того, как Иван получил заявление  об уходе от одного из самых успешных менеджеров Екатерины Андреевой стало понятно, что ситуация сама не разрешится и нужно срочно что-то делать...

Какие вы дадите рекомендации руководителю отдела продаж Ивану Коломенцеву? Можно ли решить эту проблему путем проведения тренинга или другими методами развития персонала?

2. Западный call-centre, специализирующийся на сборе долгов российских банков, задумался о повышении эффективности работы и усилении контроля над сотрудниками. Запись и анализ разговоров с клиентами – это надежная практика, но в данном случае недостаточная, решило руководство. Чтобы повысить качество работы и конкурентоспособность центра, было решено ввести новые требования к работникам и выставить новые планы

- Рабочий день – 8 часов,  перерывы на обед, перекур и  личную гигиену короткие, производятся  по расписанию, время отсутствия  сотрудника на месте фиксируется.

- Каждый работник должен  в день сделать по 500 звонков  и представить в конце дня  отчет, в котором должно быть  указано не менее 150 контактов  и краткое описание итогов  переговоров.

- Первый звонок должен  быть совершен не позднее чем  через три минуты после того, как сотрудник включил компьютер.

- Система штрафов –  каждая лишняя минута отсутствия  на рабочем месте наказывается, минуты простоя в течение дня  тоже. Кроме того, новые меры приводили  к изменения требований к сотрудникам:  в подобный call-centre нужно брать людей, обладающих опытом аналогичной работы и с повышенной стрессоустойчивостью. Этого вывода сделано не было, в call-centre продолжали набирать по объявлениям всех желающих. В итоге молодежь не выдерживала подобного прессинга, и испытательный срок заканчивался максимум через две недели. А возрастные кадры в силу возраста и жизненного опыта не могли четко следовать таким жестким регламентам и процедурам в общении. Текучесть персонала быстро выросла до 90% в месяц. Компания вместо ожидаемой прибыли стала нести серьезные убытки. Клиенты (банки, пострадавшие от ипотечных заемщиков) стали отказываться от сотрудничества с call-centre, так как он постоянно нарушал сроки и не обеспечивал заявленное число контактов.

Что, по вашему мнению, следует  изменить в регламенте работы call-centre?

3. Начальник отдела закупок Иванов подает заявку на подбор своего зама. Идея об укреплении отдела заместителем, способным взять на себя руководство закупками по определенной товарной группе, принадлежит генеральному директору, который в последнее время не доволен оперативностью работы указанного отдела. Сам Иванов, формально согласившись с генеральным, не жаждет привода сильного кандидата, поскольку видит в нем потенциального соперника. Начальник отдела просматривает множество кандидатов и отклоняет их по разным причинам, оттягивая время.

Иванов – опытный специалист с большим стажем руководящей деятельности. В компании – более года. Именно благодаря его стараниям сформировалась отличная партнерская база, и, на самом деле, лишь последний месяц работа отдела несколько тормозится, возможно, по объективным причинам (их никто не выяснял).

Какие действия должен предпринять  начальник отдела персонала в  данной ситуации?

4. В компании «Шар», как и во многих других, существует обязательное условие – все сотрудники должны владеть английским языком на уровне рабочего. Чтобы поддерживать заданный уровень, в компании действует следующая программа: раз в полгода каждый сотрудник обязан пройти языковые курсы – для совершенствования навыков или дальнейшего обучения, если это необходимо. Менеджеры высшего звена имеют право на зарубежную языковую стажировку. Все расходы по программе оплачивает компания.

И вот в  филиале компании «Шар», чтобы удержать одного из ключевых сотрудников, HR- менеджер пообещал ему зарубежную языковую стажировку, на которую тот формально не имел право, так как не входил в число топов. И вот в головной офис компании отправился запрос на выделение средств на обучение сотрудника. Как поступить руководителю HR-департамента головного офиса: отказать в стажировке и подставить коллегу, или согласиться, но быть готовым к тому, что завтра таких желающих выстроится целая очередь?

 

2.3 Решение кейсов

 

1 ситуация. Эффективность работы коллектива зависит от согласованности интересов каждого работника с интересами отдела и компании, что и должна обеспечивать система управления. В данной ситуации очевидно, что такая система была построена и работала достаточно эффективно (рост продаж на 30%). Работники были заинтересованы в соблюдении установленных процедур, выполнении показателей работы отдела и планов компании. Причины появившихся проблем связаны с ростом фирмы - увеличением объема продаж, появлением новых направлений бизнеса.

В случае с  приемом заказов клиентов, закрепленных за другим сотрудником, интерес менеджера  заключается в следующем:

- cвязь личного вознаграждения с результатами работы отдела;

- желание  поддерживать дружеские взаимоотношения  в коллективе;

- менеджер  получает уверенность, что и  его заказы в его отсутствие  будут приняты.

Заинтересованность  работника в командной работе снизилась по следующим причинам:

- получение  бонусов по результатам работы  отдела с какого-то момента  перестало быть мотивирующим  фактором. С ростом объемов продаж  фирмы снижается значение доли  продаж менеджера в "общем  котле", степень влияния менеджера  на общие показатели. В результате  бонусы, на размер которых сотрудник  влияет все слабее, перестают  мотивировать его на достижение  общих показателей, на помощь  коллегам;

- в отделе  работают 26 человек, сложно представить,  что все настолько положительно  относятся друг к другу, что  готовы делать работу коллег, не обращая внимания на материальное  вознаграждение. Как видно из  примера, несмотря на прописанные  процедуры, персонал не склонен  к сотрудничеству;

- уверенность  в том, что звонок твоего  клиента примут в твое отсутствие, основана на доверии между  сотрудниками. Скорее всего, в  какой-то момент произошел "срыв": кто-то нарушил правило приема  звонков, доверие между сотрудниками  было подорвано, дальше "понеслось" (ухудшение отношений в коллективе, коалиции, конфликты).

Решение проблемы

Можно использовать принудительные меры, установить контроль и заставлять менеджеров принимать "чужие" звонки, но, похоже, такой  подход не в традициях фирмы, поэтому  далее не рассматривается.

Использование тренингов для привития навыков  командной работы у сотрудников  отдела продаж само по себе ситуацию не изменит. Менеджеры отдела - сложившиеся  специалисты и на простое убеждение  поменять свое отношение к работе "не купятся". Таким образом, необходимо менять структуру отдела и премиальную систему.

Предлагается: 1. Разделить отдел на 3-4 группы по территориальному признаку, за каждой группой закрепить территорию и  клиентов, за которых будет отвечать вся группа. В группах клиенты  также будут закреплены за менеджерами;

2. Разработать  систему премирования за личные  результаты и результаты работы  группы, тщательно подойти к определению  премиальной доли каждого менеджера  за личные результаты и результаты  команды. Последняя составляющая  должна быть значительной;

3. Назначить  руководителей групп из числа  менеджеров отдела, провести с  ними тренинг по управлению  командами. При необходимости  провести и тренинг по командной  работе;

4. Организовать  корпоративные мероприятия, направленные  на сближение работников отдела.

Преимущества  такого решения:

1. Влиять  на результаты работы группы  менеджеры смогут в большей  степени, чем на результаты  работы отдела. У менеджеров появится  заинтересованность в результатах  командной работы и взаимопомощи;

2. Появится  возможность объединить в группы  наиболее совместимых друг с  другом менеджеров, что должно  положительно отразиться на работе  групп;

3. Появится  возможность продвинуть наиболее  ценных сотрудников (например, Екатерину Андрееву) на должности руководителей групп, тем самым, предотвратив их уход;

4. Группы  по территориальному признаку  выгодно отличаются от групп  по продукту, так как клиент  может заказывать разную продукцию  у одного менеджера;

5. Так как  повод для конфликтов будет  исчерпан, сотрудники скорее пойдут  на восстановление дружеских  отношений.

2 ситуация. Изначальный подход был неверным - акцент был сделан на процессе, в то время, как работа сотрудника подобного call-centre не всегда должна быть строго подчинена системе, главное - чтобы достигался результат. Узнать же, что именно можно улучшить, позволит обратная связь с самими сотрудниками - заодно они почувствуют, что о них заботятся, и что они могут влиять на ситуацию.

Об эффективности принятого решения можно судить по его результатам. Результатом данного изменения бизнес-процесса стал крах call-centre. Первое действие - уволить тех, кто это решение придумал и принял. Второе действие -  найти нового успешного руководителя call-centre (критерий успешности - это не процент текучести или количество звонков/отчетов, а прибыль и доля на рынке).

 

3 ситуация.  Данную ситуацию можно разрешить по следующей цепочке действий:

1. Выяснить  истинные причины принятия генеральным  директором данного решения. Необходимо оговорить с ним, что именно он хочет изменить своим решением, каких именно результатов ожидает от реализации инициированных им изменений (несовпадение декларируемых целей и реальных очень верно отмечено в ответе Ольги Васильевой).

Если выяснится, что решение о смене начальника отдела окончательно и бесповоротно и ввод зама – это просто мягкий переход власти, то все остальные шаги идут не по пути выяснения ситуации, а по пути формирования функционала зама, поиску кандидатов, работе с коллективом и начальником отдела по снижению негативного фона ситуации. Если же ввод зама действительно связан с попыткой повысить эффективность работы отдела, то переходим ко второму пункту.