Конфликты в системе «руководитель - подчиненный»: методы исследования и технологии урегулирования

Критикуйте  и оценивайте не личность, а поступок, результаты служебной деятельности. Переход на личностные оценки с использованием обобщающих формулировок провоцирует  подчиненного на конфликт.[1, c. 317]

Давая критическую  оценку подчиненному, не переносите ее на всю социальную группу, к которой  он принадлежит. В особенности это  касается национальной принадлежности подчиненного, а также характеристики той социальной группы, которая значима для него.

Общаясь с  подчиненным, демонстрируйте, что по своему психологическому статусу вы признаете равенство между вами.

6. Избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности подчиненных. Чем резче обращаются к человеку, тем интенсивнее он настраивается на возможное противодействие по отношению к источнику такого обращения. Кроме того, вы можете ошибаться в даваемых оценках, а их категоричность усугубит вашу неправоту.

7. Не делайте подчиненных «козлами отпущения» своих управленческих ошибок. Нет таких людей, которые не ошибаются. Не бойтесь навредить своему авторитету. Честность и порядочность всегда по достоинству оцениваются людьми, особенно если эти качества проявляются у руководителя.

Будьте справедливы  и честны по отношению к подчиненным. Помните, что люди больше всего не любят несправедливость.

8. Всеми силами боритесь с проявлениями негативных эмоций в общении с подчиненными. Гнев, злость, досада – плохие советчики при решении любой проблемы.

9. Не превращайте подчиненных в «громоотвод» ваших конфликтных отношений с руководством. Разрядив на подчиненных свои негативные эмоции после неприятного общения с начальниками, вы стабилизируете свое внутреннее состояние. Однако тем самым вы создаете новый очаг конфликтной напряженности, но теперь – с подчиненными.

10. Реже наказывайте и чаще помогайте подчиненным исправлять ошибки. Такая стратегия в будущем даст хорошие результаты: меньше проступков – меньше конфликтов, меньше наказаний – меньше проблем.

11. Уважайте права подчиненных. Даже работник, плохо выполняющий служебные обязанности, имеет вполне определенные права как гражданин. При любой степени вины за проступок подчиненный будет защищать свои права даже посредством конфликта.

12. Критикуя подчиненного, указывайте возможные пути исправления ошибок и просчетов.

В повседневной жизни не всегда удается предупредить конфликты «по вертикали». Для  руководителя важно знать, что способствует конструктивному разрешению конфликтов с подчиненными.

Руководителю  необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое  он предлагает. Изменить мотивацию  поведения подчиненного можно различными способами – от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных уступок, если руководитель в чем-то неправ.[12, c.110]

Аргументируйте  свои требования в конфликте. Настойчивость  в требованиях к подчиненному следует подкрепить правовыми нормами.

Умейте слушать  подчиненных в конфликте. Руководитель иногда принимает неверное решение  из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживается выслушать  его, что затрудняет разрешения конфликта.

Без особой нужды руководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным. После обострения конфликта его  сложно разрешать, так как ухудшаются межличностные отношения, растет уровень  негативных эмоций, снижается степень  правоты оппонентов в результате взаимной грубости.[9, c. 225]

Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным  – не лучший аргумент. Как показывают исследования, в 30% конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость, срываются  на крик и т.п. Грубость – признак  того, что руководитель не владеет  ситуацией и собой. Слово –  основное средство воздействия на подчиненного, использовать его нужно для разрешения конфликта, а не его обострения.

Переход с  «Вы» на «ты» является фактическим  унижением подчиненного. Это дает ему моральное право ответить тем же. При разрешении конфликта  важно соблюдать служебную дистанцию  по отношению к подчиненному, обращаться к нему на «Вы».

Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать  спокойно, опираясь на должностной  статус. Спокойствие руководителя, его уверенность в себе усиливают  в глазах подчиненного справедливость требований начальника.

Используйте поддержку вышестоящих руководителей  и общественности. Это необходимо в ситуации неуступчивости подчиненного и правоты руководителя. Важно, чтобы  поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на решение  противоречия.

Не злоупотребляйте  должностным положением. Должностное положение – это солидное преимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу используют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта. [11, c.482]

Не затягивайте  конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени длительные конфликты  чреваты взаимными обидами и, как следствие, потерей преимуществ правого в конфликте.

Не бойтесь  идти на компромисс. Особенно в тех  случаях, когда руководитель не уверен в своей правоте.

Если руководитель неправ в конфликте, то лучше его  не затягивать и уступить подчиненному.

Помните, что  конфликтный руководитель – это  не всегда плохой руководитель. Главное  – быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять  отношения.

Конфликтный руководитель – всегда неудобный  руководитель. Упрочению авторитета руководителя будет способствовать его умение разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

Что касается поведения подчиненного при разрешении конфликта с руководителем, то у  него, конечно, меньше возможностей по сравнению с начальником. Выполнение подчиненным ряда рекомендаций может  повысить шансы на учет его интересов.[4, 342]

Не спешите  противодействовать руководителю в  конфликте. Выдержка подчиненного может  оказаться одним из преимуществ  в этом противостоянии.

Если подчиненный  прав, то ему необходимо стараться  не уступать в главном. При необходимости  можно усилить свои позиции в  конфликте, обратившись за помощью  к другим руководителям, коллегам по работе.

Предлагайте несколько вариантов разрешения конфликта, не настаивайте только на одном, принципиальном решении. Помните, что необходимый результат может быть достигнут различными способами.

Не переходите на оскорбления или резкие выражения.

Справедливость  позиции в конфликте «по вертикали» не всегда дает подчиненному шансы на победу. Используйте слабости в позиции руководителя.

Вызывайте руководителя на откровенный разговор.

Если подчиненный  прав в конфликте, ему лучше обосновать свою позицию руководителю один на один, а не в присутствии других подчиненных или на совещании.

Будучи неправым в конфликте, лучше сразу уступить руководителю, так как он все же добьется своего.

Внимательно изучайте и учитывайте индивидуально - психологические особенности своих  руководителей: это позволит с меньшими издержками разрешать конфликты.

Подчиненному  желательно не предлагать диаметрально противоположных решений относительно предложений руководителя.

Чем ниже нравственные качества руководителя, те сложнее  будет разрешать конфликт с ним.

Выводы по 1 главе: Конфликт - столкновение разнонаправленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия, фиксируемых ими в жесткой форме. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу.

Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между отдельной личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Среди причин конфликтности отношений руководителя и подчиненного выделяют объективные и субъективные. К объективным можно отнести субординационный характер, а к субъективным излишнюю опеку и контроль.

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2 РАЗРАБОТКА КЕЙС-СТАДИ

 

2.1 Кейс-стади как метод исследования

 

Метод кейсов — техника обучения, использующая описание реальных экономических, социальных и бизнес-ситуаций. Обучающиеся должны проанализировать ситуацию, разобраться в сути проблем, предложить возможные решения и выбрать лучшее из них. Кейсы базируются на реальном фактическом материале, или же приближены к реальной ситуации.

Метод был  впервые применен в Harvard Business School в 1924 году. Преподаватели Гарвардской бизнес-школы быстро поняли, что не существует учебников, подходящих для аспирантской программы в бизнесе. Их первым решением данной проблемы было интервью с ведущими практиками бизнеса и написание подробных отчетов о том, чем занимались эти менеджеры, а также о факторах, влияющих на их деятельность. Слушателям давались описания определенной ситуации, с которой столкнулась реальная организация в своей деятельности для того, чтобы ознакомиться с проблемой и найти самостоятельно и в ходе коллективного обсуждения решение.

Кейс-метод  широко используется в бизнес обучении во всем мире и продолжает завоевывать новых сторонников. Так, с 50-х годов двадцатого века бизнес-кейсы получают распространение в Западной Европе. Лидирующие бизнес-школы Европы INSEAD, LBS, HEC, LSE, ESADE принимают активное участие не только в преподавании, но и в написании таких кейсов.

В России с  конца 90-х годов используются переводные (западные) кейсы. В последние годы остро стоит вопрос о необходимости  создания новых бизнес-кейсов, основанных на опыте российских компаний. Новый  виток развития кейсов в России связан с деятельностью компании Changellenge , с 2007 года развивающей одноименную серию кейс-чемпионатов, в которой ежегодно участвует более 10 000 студентов из 200 вузов и 50 городов по всей России.

Кейсы бывают трех основных видов, каждый из которых служит для оценки определенных качеств.

1. Строгий или структурированный кейс (highly structured case). Обычно это короткое и точное изложение ситуации с конкретными цифрами и данными. Для такого типа кейсов существуют одно, максимум два правильных ответа. Кейсы предназначены для оценки знания и/или умения использовать одну формулу, навык, методику в определенной области знаний.

2. Неструктурированные кейсы (unstructured cases). Они представляют собой материал с большим количеством данных. Объем их может доходить до 50 страниц. Работа над анализом подобных кейсов может занимать от 2 до 20 часов. Кейсы предназначены для оценки стиля и скорости мышления, умения отделить главное от второстепенного и, конечно, навыков работы в определенной области. Для них существует несколько правильных вариантов ответов и обычно не исключается возможность нахождения нестандартного решения. 

3.Первооткрывательские кейсы (ground breaking cases), могут быть как очень короткие, так и длинные. Главная особенность кейсов – необязательное наличие правильного ответа. Наблюдение за решением такого кейса дает возможность увидеть, способен ли человек мыслить нестандартно, сколько креативных идей он может выдать за отведенное время. Если проходит групповое решение, то может ли он подхватить чужую мысль, развить ее и использовать на практике. Очень часто подобные задания используются в PR-агентствах.

Традиционно, бизнес-кейс отражает конкретную бизнес-ситуацию, требующую управленческих решений  со стороны менеджмента компании. В процессе занятий преподаватель  направляет студентов в поиске таких  решений. По словам Джейми Андерсона, профессора по стратегическому менеджменту в TiasNimbas Business School, Нидерланды, успешность бизнес-кейса зависит от трех критериев:

1. Достаточный объём первичных и статистических данных
2. Участие топ-менеджера компании в процессе написания кейса
3. Наличие захватывающей бизнес-ситуации, позволяющей применить разнообразные методы анализа при поиске решения.

В соответствии с исследованиями, проведенными ECCH, некоммерческой организацией, специализирующейся на разработке и развитии кейс-метода в бизнес-образовании, наибольшей популярностью как у преподавателей, так и у студентов, пользуются кейсы, основанные на полевых исследованиях, нежели чем на опубликованных данных. Традиционно, бизнес-кейс пишется в партнерстве академических преподавателей и менеджеров компаний. В настоящее время наибольшее распространение получили бизнес-кейсы, написанные по Североамериканским компаниям, так как именно здесь зародилась культура ситуационного анализа. Однако с конца 90-х годов активную роль в написании кейсов начинают принимать профессора Европейских школ, ощущая недостаток национальных иллюстраций к бизнес-задачам. Благодаря транснациональным связям активно включаются в этот процесс и Азиатские школы. Так, например, INSEAD, европейская бизнес-школа, базирующаяся во Франции и Сингапуре, является признанным лидером в написании бизнес-кейсов по международным рынкам. Так, в 2008 году INSEAD победил в семи из девяти категорий ECCH European Case Award.