Конфликты в организациях

       Основной способ применения рационально - интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. Выбираемая стратегия будет зависеть от того, на какой стадии находится конфликт, от важности конкретного решения. После выбора подходящего метода определяется наилучший способ его применения.

       Для более успешного разрешения конфликта эффективно составление карты конфликта, разработанной Х.Корнелиусом и Ш.Фэйром. Суть ее в следующем:

       определение проблемы в общих чертах;

       определение сторон, вовлеченных в конфликт;

       определение потребностей и опасений каждого из главных участников конфликта;

       Составление такой карты позволит: ограничить дискуссии определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций; выбрать новые пути разрешения конфликта.

       Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. У руководителя всегда есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента, наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший.

       Рассматривая основные методы разрешения конфликтных ситуаций, можно сказать, что они делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта - разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно, они нередко дополняют друг друга. Выбор методов разрешения конфликтной ситуации определяет стратегию поведения в конфликте. Руководитель может избрать тактику ухода от конфликта, сглаживания его, компромиссного решения, принуждения или неприятия чужой позиции.

       При составлении картограммы сначала определяется суть проблемы конфликта, его природа. Далее выясняется, кто вовлечен в конфликт. В той мере, в какой вовлеченные в конфликт люди имеют какие-то общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно сгруппировать вместе. Затем определяются потребности и опасения каждого из участников конфликтной ситуации, связанной с данной проблемой. Графически отображая потребности и опасения, руководитель создает условия для более широкого набора потенциальных решений. Составление картограммы ограничивает дискуссию определенными формальными рамками, что обычно помогает избежать чрезмерного проявления эмоций.

       Следует подчеркнуть еще раз важность точного определения проблемы конфликта и того, насколько она затрагивает интересы каждого участника противостояния. Чтобы эффективно управлять развитием конфликта, необходимо с максимальной точностью составить его диагноз. Идеальным является восприятие конфликта таким, каков он есть на самом деле. Достижение соответствия между субъективной оценкой данного конфликта руководителем и состоянием объективного развития противостояния представляет собой серьезную задачу, решить которую практически бывает очень трудно.

       Недооценка конфликта может привести к тому, что его анализ будет проведен поверхностно и высказанные на основе такого анализа предложения окажутся малопригодными. Недооценка конфликта может иметь объективные и субъективные причины. Объективные -- зависят от состояния информационных и коммуникационных систем, а субъективные -- от неспособности или нежелания отдельного человека соответствующим образом оценить возникшую ситуацию.

       Вредна не только недооценка, но и переоценка существующего противостояния. В этом случае предпринимаются усилия гораздо большие, чем это действительно необходимо. Переоценка конкретного конфликта или перестраховка в отношении возможности конфликтного инцидента может привести к обнаружению конфликта там, где его в действительности нет. Это часто способствует искусственному порождению мнимых конфликтов или таких ситуаций, при которых люди начинают усматривать наличие конфликтов в несущественных противоречиях и спорах.

       Есть три основных способа, применяемых руководителем для преодоления конфликтной ситуации:

• воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих в общности цели, доказательство взаимной выгоды от совместной работы, анализ причин конфликта с целью показать его несерьезность;
• разделение объекта спора. Уточнение границ полномочий, ответственности, компетенции. Поручение одному из конфликтующих решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос решает второй участник конфликта. Передача спорного вопроса третьему лицу;
• организационные мероприятия.

       Создание так называемого «организационного буфера», устраняющего многие служебные контакты. Новое организационное звено создается также тогда, когда отсутствует инстанция, ответственная за спорный вопрос, или когда слишком жесткие требования к отдельным функциям не позволяют применить взаимоприемлемые решения. Как крайнее средство используется перемещение работников. Перемещать рекомендуется обоих работников, применяя этот способ только тогда, когда другие меры исчерпаны, и каждый из конфликтующих действует убежденно и по существу в интересах коллектива.

       Процесс управления конфликтом во многом зависит от позиции, которую занимает руководитель, от его собственных интересов, а также от того, к каким средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастания конфликта. В выборе этих средств руководитель не всегда достаточно свободен. В его распоряжении могут быть весьма ограниченные возможности противодействия начавшемуся конфликту.

       По крайней мере, два обстоятельства рекомендуется учитывать практически в любой ситуации:

       Во-первых, реакцию, какую могут вызвать те или иные из предпринимаемых мер со стороны, как непосредственных участников конфликта, так и сил, соблюдающих временный нейтралитет.

       Во-вторых, нормы морали, привычки и обычаи, господствующие в конкретной организации и регулирующие поведение людей в спокойной обстановке и в моменты конфликтов. Необходимо считаться с реальными возможностями, конкретной ситуацией и общественным мнением, избегать как слишком слабых, так и слишком сильных средств воздействия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 3. Эмпирическое исследование оценки уровня потребности  получения психологической  
помощи и решения конфликтных ситуаций среди медицинского персонала 

3.1. Характеристика базы, процедуры проведения  
и методов исследования 

       В исследовании принимали участие 12 медицинских работников среднего звена, составивших 2 группы по 6 медсестер наркологического и кардиологического отделения разных возрастов с различным стажем работы.

       Состав каждой группы подбирали с учетом возрастного показателя: (2 человек -- в возрасте 20--30 лет, 2 человек - 31--40 лет, 2 человека - 41--50 лет), а также стажа работы (2 человек -- со стажем 1--10 лет, 3 человека - 11-20 лет, 1 человек - более 20 лет).

       На данном этапе работы был подобран и апробирован комплекс диагностических методик с целью изучения уровня конфликтности медсестер. Кроме того, участники исследования заполнили анкету, ответы на вопросы которой помогли определить степень необходимости получения помощи психолога и потребности в организации самостоятельного снятия напряжения в условиях ЛПУ. 

3.2. Изложение и анализ результатов исследования 

3.2.1. Изложение и анализ результатов исследования  
по методике Е. И. Рогова «Конфликтная ли вы личность» 

       Методика Е.И. Рогова "Конфликтная ли вы личность" позволяет определить тип личности конкретного человека: либо он тактичен и миролюбив, либо видит свою жизнь скучной без конфликтов и споров. Методика заключается в ответах на ряд вопросов с последующим подсчетом баллов за ответы и оценкой полученных результатов (приложение 1).

       На 1 этапе работы мы применили указанную методику, которая позволила определить тип, к которому относится та или иная медсестра, а также влияние возраста, стажа и специфики работы на ее конфликтность.

       В таблице 1 представлены данные об уровне конфликтности медицинских сестер кардиологического и наркологического профилей.

Таблица 1

Общий уровень конфликтности

       Из таблицы видно, что ни один из респондентов не показал высокого уровня конфликтности.

       В то же время степень конфликтности медсестер кардиологического отделения несколько выше, чем медсестер наркологического отделения.

       Этот факт позволяет сделать вывод о том, что медсестры наркологического отделения  отличаются большей тактичностью и миролюбивостью, легче уходят от споров и конфликтов, избегают критических ситуаций на работе и дома.

       Представляется также интересным влияние возрастного показателя на уровень конфликтности (таблица 2).

       Результаты анкетирования медсестер кардиологического профиля свидетельствуют о преобладании низкого уровня конфликтности в возрасте 20--40 лет, в то время как медсестры, работающие в наркологическом отделении, имеют низкий уровень конфликтности в возрастной период от 20 до 30 лет, а после 30 лет уровень количества медсестер со средней степенью конфликтности возрастает.

       Таблица 2

Особенности влияния возраста на конфликтность