Конфликты в гостиничном бизнесе

Межгрупповой конфликт. Как  известно, организации состоят из множества как формальных, так  и неформальных групп. Даже в самых  лучших организациях между ними могут  возникнуть конфликты.

1.3 Причины  конфликтов

Выявление и осознание  конфликтных ситуаций, складывающихся в организации, требуют от менеджера  понимания причин их возникновения, чтобы предпринять конкретные шаги по их блокированию, предотвращая тем  самым вызываемый ими негативный эффект.

Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать так:

1) причины, порожденные  трудовым процессом; 

2) причины, вызываемые  психологическими особенностями  человеческих взаимоотношений; 

3) причины, коренящиеся  в личном своеобразии членов  коллектива.

Первая группа причин для  многих трудовых коллективов является главным источником возникновения  конфликтных ситуаций, поскольку  трудовая деятельность организаций  предполагает взаимодействие работников, наличие отношений власти и подчинения, деловое общение. Все эти процессы являются сложными как по их организации, так и исполнению. Поэтому можно  утверждать, что в них изначально заложены предпосылки противоречий между участвующими субъектами (отдельными работниками, рабочими группами или  подразделениями организации). Конфликты, порождаемые трудовым процессом, возникают  в силу следующих причин:

   * установление и  достижение целей, так как в  организации каждый работник  и группа работников имеют  свои цели;

   * разграничение прав и обязанностей, так как существуют факторы, препятствующие достижению работниками основной цели трудовой деятельности: взаимозависимость задач, когда один работник (или группа) зависит в выполнении задачи от действий другого работника (группы); невыполнение функциональных обязанностей в системе руководство - подчинение, когда, например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных или, наоборот, подчиненные не выполняют требований руководителя; перенос проблем, решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений;

   * распределение ресурсов, так как ресурсы даже в самых  крупных организациях всегда  ограничены;

   * речевая коммуникация, поскольку от качества коммуникаций  между членами коллектива во  многом зависит атмосфера, формирующаяся  в коллективе в процессе работы;

   * недостаточный уровень  профессиональной подготовки, когда  из-за профессиональной неподготовленности  подчиненного выполнение работ  определенного вида возлагается  на других работников, из-за чего  одни работники недогружены, а  другие перегружены;

   * неопределенность  перспектив роста, когда работник  не имеет перспективы роста  или сомневается в ее возможности;  при этом трудовой процесс  становится для него тягостным  и бесконечным, а работа не  приносит морального удовлетворения;

   * неблагоприятные  физические условия — посторонний  шум, жара или холод, неудачная  планировка рабочего места.

Вторая группа причин конфликтов — психологические особенности  человеческих отношений, которые могут  создать неблагоприятную психологическую  атмосферу в коллективе. Она может  быть вызвана такими причинами:

   * образованием противостоящих  групп, культурными, эстетическими  различиями работников, действиями  руководителей и т.д.;

   * неудовлетворенной  психологической коммуникацией,  т.е. непониманием состояний друг  друга, когда не учитываются  намерения, потребности и интересы  коллег;

   * неполной передачей  информации;

   * различием в манере  поведения, жизненном опыте, ценностях,  образовании, стаже, возрасте  и социальных характеристиках,  что уменьшает степень взаимопонимания  и сотрудничества между членами  трудового коллектива;

   * взаимными симпатиями  и антипатиями работников, ведущими  к их совместимости или несовместимости,  что может привести к серьезным  последствиям для всего коллектива;

   * несправедливостью  в должностных назначениях, что,  как правило, ведет к обострению  межличностных отношений.

Третья группа причин конфликтов коренится в личностных характеристиках  членов коллектива:

   *  особенностях темперамента, а именно: неумение контролировать свое эмоциональное состояние, низкий уровень самоуважения, агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность, чрезмерная принципиальность;

   * демографических характеристиках, например, для женщин типична большая частота конфликтов, связанных с их потребностями — заработной платой, распределениями отпусков, премий, а мужчины чаще втягиваются в конфликты, связанные непосредственно с трудовой деятельностью — организацией труда, определенностью трудовых полномочий, функций;

   * личностных характеристик  руководителя, таких, как беспринципность,  ложное понимание им единоначалия  как принципа управления, которые  рождают несдержанность, неспособность  правильно оценить ситуацию и  найти выход из нее, неумение  понимать и учитывать образ  мыслей других.

Менеджерам необходимо действовать  в соответствии со стратегией предупреждения конфликтов, т.е. стремиться создавать  такие производственные условия  и психологическую атмосферу  в коллективе, при которых возможность  возникновения конфликтов сведена  к минимуму.

1.4 Методы  разрешения конфликтов

 Разрешение конфликта  состоит в устранении проблемы, породившей конфликтную ситуацию, и восстановлении нормальных  отношений между сторонами.

Конфликтологами разработаны рекомендации, касающиеся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта, выбора стратегий и средств их разрешения, а также управления ими.

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в определении  его источников, после чего менеджеру  необходимо минимизировать число участников конфликта, поскольку чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

Считается, что конструктивное разрешение конфликтов возможно при  выполнении следующих условий:

   * адекватное восприятие  конфликта — достаточно точная, не искаженная личными пристрастиями  оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и поступков, намерений, позиций оппонентов;

   * открытость и эффективность  общения противодействующих сторон  — открытое обсуждение проблемы, в ходе которого стороны высказывают свое понимание происходящего. Это способствует прекращению циркуляции всевозможных слухов. Нередко открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами;

   * определение сути  конфликта — достигается в  результате согласования участниками  конфликта своих представлений  о сложившейся ситуации и выработки  определенной стратегии поведения.

В теории и практике управления конфликтами рассматриваются две  стратегии:

   * предупреждения конфликтов  — организационные и разъяснительные  мероприятия, направленные на  улучшение условий труда, создание  рациональной информационной системы  и структуры управления организацией, разработку обоснованных систем  вознаграждения за труд, обеспечение  строгого соблюдения правил внутренней  жизни;

   * разрешения конфликтов  — мероприятия, направленные  на прекращение противоборства  сторон и поиск приемлемого  решения проблем. Стратегия предполагает  анализ руководителем реальных  конфликтов и выбор метода  их разрешения.

Методы управления конфликтом подразделяются на организационно-структурные, административные и межличностные. Организационно-структурные методы связаны с проведением изменений в структуре организации:

   * разъяснение работникам  их задач, полномочий и ответственности  — эффективный метод управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт;

   * использование координационных  и интеграционных механизмов  — установление иерархии полномочий, которая упорядочивает взаимодействие  работников и подразделений, принятие  решений и информационные потоки  внутри организации;

   * установление общеорганизационных  комплексных целей — объединяет  работников организации, создает  сплоченный коллектив, в результате  чего вероятность развития конфликтов  значительно уменьшается;

   * использование системы  вознаграждений — работники,  которые способствуют достижению  общеорганизационных комплексных  целей, помогают другим подразделениям  организации, решают проблемы  своего подразделения комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием, повышением  по службе.

Административные методы управления конфликтом предполагают директивное  вмешательство в его процесс. Например, для разъединения конфликтующих  подразделений организации применяются  административные меры, их разведение по ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится разрешение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.

Разрешение межличностных  конфликтов представляет особую сложность  для менеджера. При этом используют такие методы управления конфликтом, как уклонение, противоборство, сглаживание, компромисс, решение проблемы.

Уклонение подразумевает  уход от конфликта, когда действия менеджера  направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но воздерживаясь  от вступления в споры и дискуссии. Он не берет на себя ответственность  за решение проблемы, не придает  значения разногласиям, отрицает наличие  конфликта, старается избегать ситуаций, которые провоцируют конфликт. При  таком подходе проигрывают обе  стороны конфликта. Тем не менее уклонение может быть разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов организации и своим неучастием менеджер не способствует усилению напряжения. На практике уклонение от конфликта может проявляться в таких формах, как молчание, демонстративное удаление, отказ от дружеских или деловых отношений.

Противоборство — попытка  заставить любой ценой принять  свою точку зрения, не учитывая мнения других участников, конфликта. Менеджер, использующий такой стиль, обычно ведет  себя агрессивно и для влияния  на других использует власть путем  принуждения. Этот метод принуждения  может быть эффективным в трудовых коллективах, где руководитель имеет  значительную власть над подчиненными. Однако при этом подавляется инициатива подчиненных, велика вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Таким образом, одна сторона, участвующая в конфликте, выигрывает, а другая проигрывает.

Сглаживание конфликта подразумевает  такие действия руководителя, которые  направлены на сохранение или восстановление хороших отношений в коллективе. Этот метод целесообразно использовать, если противоречия незначительны и  не могут повлечь за собой разрушительных последствий.

Компромисс — оптимальный  путь к ликвидации противоречий. В  этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, удовлетворяющего каждую из сторон. В ходе открытого  обмена мнениями о проблеме могут  быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты. Однако использование компромисса  на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать диагнозу проблемы и сократить время  поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание  ссоры, даже если при этом приходится отказываться от разумных действий.

Решение проблемы предполагает признание различия в мнениях и готовность ознакомиться с другими точками зрения, чтобы выявить причины возникновения конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон. Данный метод следует использовать в сложных ситуациях, где разнообразие способов действия и точная информация существенны для принятия здравого решения. Использование других методов может ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но не приведет к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Исследования показывают, что эффективные организации используют в конфликтных ситуациях метод решения проблем. При этом менеджеры открыто обсуждают расхождения мнений; конфликт, реальные полномочия принятия решения концентрируются в наиболее значимых подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточена основная информация о факторах, влияющих на решение.

На практике при разрешении конфликтов можно пользоваться любым  методом из рассмотренных выше. Подход к разрешению конфликтов в каждом конкретном случае индивидуален.

 

2. Анализ  конфликтных ситуаций на примере  гостиницы

2.1 Клиенты  гостиничных предприятий и их  типы

Конфликтные ситуации в отеле  встречаются достаточно часто. В  психологии гостиничного обслуживания выделена категория «трудных гостей», которые в большинстве своем  и генерируют конфликтные ситуации. Психологические условия отдыха в гостинице как бы подводят итог всем остальным условиям отдыха, придавая последнему целостный характер. Игнорирование психологических условий организации гостиничного отдыха создает предпосылки для возникновения «ложки дегтя в бочке меда». Иногда персонал гостиницы подвергается враждебному психологическому воздействию. Агрессивность гостя нередко либо провоцирует персонал гостиницы на ответную враждебность, либо делает его беспомощным.