Конфликты между учащимися старших классов и способы их разрешения

      В школе необходимо проводить профилактическую работу по предупреждению подобных инцидентов, по крайней мере, в условиях урока.

      Подобная  профилактика в психотерапевтических группах состоит в том, что  их участники заранее договариваются о таком правиле: в группе можно  вести себя как угодно, но рукоприкладство  категорически запрещено. На уроках в школе должно действовать аналогичное  правило. Если дети примут правило о  запрещении рукоприкладства как  своё, а не как навязанное извне, то многих обострений конфликтов на уроке  можно будет избежать [27]. 

2.2. Диагностические  методики определения  конфликта. 

      Структурный анализ конфликта может быть проведен с использованием методики картографии, предложенной австралийскими учеными  Х. Корнелиус и Ш. Фэйр.

      Суть  методики заключается в составлении  карты конфликта, на которой отображаются проблема, участники конфликта, их потребности  и опасения. Карту можно составлять индивидуально или коллективно. Такие карты особенно полезны  при: подготовки к деловым переговорам; переговоров, зашли в тупик; разделении имущества; проблемах в коллективе, связанных с межличностных и  производственными отношениями; будущих нововведениях; семейных осложнениях.

      Согласно  методике можно графически отобразить составляющие конфликта, последовательно  проанализировать поведение его  участников, сформулировать основные проблемы, потребности и опасения участников, способы устранения причин, приведших к конфликту. Эта работа состоит из нескольких этапов.

      На  первом этапе описывается проблема вообще, определяется предмет конфликта. Если, например, речь идет о несогласии в работе, о том, что кто-то не «тянет лямку» вместе со всеми, то проблему можно отобразить как распределение нагрузки. Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между лицом и группой, то проблему можно выразить как плохие взаимоотношения. На данном этапе важно определить саму природу конфликта и пока не важно, что это не вполне отражает суть проблемы. Об этом - позже. Не следует определять проблему как вопрос выбора между противоположностей («да или нет»), целесообразно оставить возможность принятия новых и оригинальных решений.

      На  втором этапе выявляются главные участники (субъекта) конфликта. К их перечню можно включить отдельных лиц или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допускается также объединение групповых и личных категорий.

      Например, если составляется карта конфликта  между двумя сотрудниками в организации, то в карту можно включить этих работников, а специалистов, которые  остались, объединить в одну группу или выделить отдельно еще и начальника данного подразделения.

      Третий  этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, а также всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо определить [1].

      Графическое отображение потребностей и опасений расширяет возможности и создает  условия для большего количества решений, возможных после окончания  всего процесса картографии. Преимущества методики картографии заключаются  в том, что: составление карты  позволяет преодолевать лишние эмоции; признаются наиболее трудные участки, требующие неотложной внимания; карта  способствует созданию новых направлений  в выборе решений; во время группового процесса составления карты люди, которые считают, что их не поняли, имеют возможность высказаться, что способствует созданию атмосферы  доверия.

      Рассмотрим  технологию составления карты на примере рассматриваемого конфликта. Применение метода картографии конфликта позволило постепенно выявить участников конфликта, из них определить субъектов конфликтного взаимодействия, определить предмет конфликта (взаимоотношения в отделе), потребности и опасения всех участников.

  Модульная методика для диагностики межличностных конфликтов.

      Своевременная диагностика межличностных конфликтов имеет важное значение, как для профилактики, так и для конструктивного решения.

      Для того, чтобы предотвратить возникновение деструктивных конфликтов между сотрудниками, необходимо как можно лучше знать характер взаимоотношений в коллективе, иметь информацию о тенденциях в их развитии, видеть сотрудников, которые имеют трудности в общении с товарищами по службе, помогать им в налаживании отношений.

      Диагностика межличностных конфликтов в группе, проведенная с помощью модульной  методики, позволяет собрать значительное количество информации. Ее обработка может осуществляться в следующих основных направлениях.

      1. Методика позволяет выявить абсолютное  и относительное количество конфликтных  взаимодействий (диад). В принципе, конфликтной  является диада опрашиваемых, которые  находятся в состоянии реальных  конфликтных отношений, то есть  когда оппоненты противодействуют  друг другу и переживают при  этом негативные эмоции друг  друга. Если же каждый из  них просто негативно относится  к другому, то это может свидетельствовать  не только о конфликте, но  и о перед конфликтную ситуацию  в их взаимоотношениях. Кроме  того, работник может относиться  к своему коллеге отрицательно, но последний не будет считать  его отношение таким, он может  считать, что этот член группы  относится к нему хорошо. Может  возникать и противоположное  явление: позитивное отношение  будет оцениваться как негативное.

  2. С помощью методики можно оценить среднюю интенсивность конфликтных диодных взаимоотношений в группе, которая вычисляется по формуле:

    3. Методика позволяет выяснить, кто из сотрудников имеет наибольшее количество конфликтных отношений. Для этого вычисляется индивидуальный индекс конфликтности. Если его определить по результатам заполнения каждого бланка, то получим анонимный индивидуальный индекс конфликтности. Если же оценить все негативные оценки, выставленные его коллегами конкретному сотруднику, то получим персонифицированный индивидуальный индекс конфликтности.

   4. С помощью методики можно определить ранг каждого работника в коллективе по каждой из используемых шкал. Для этого необходимо определить среднее арифметическое всех оценок, выставленных конкретному работнику его коллегами по данной шкале. Ведущая позиция по шкале МО показывает общую авторитетность сотрудника в данном коллективе. Максимальные по сравнению с другими баллы, полученные по шкале ОМ, показывают меру коммуникабельности человека, его хороший эмоциональный контакт с коллегами. Сотрудники, получившие высокий балл по шкале КД (качество деятельности, выполнение должностных обязанностей), являются лидерами в коллективе за профессиональной деятельностью. Максимальные баллы, полученные по шкале НК (моральные качества), позволяют выявить тех, кто пользуется наибольшим авторитетом в этой области и может выступать в качестве авторитетного посредника в разрешении конфликтов между членами коллектива. Обобщение оценок, полученных по каждой из шкал, дает возможность оценить общее положение сотрудника в коллективе по формуле: А = (МО + ОМ + CD + НК): 4

         Сравнительная оценка результатов, полученных руководителями коллектива и средних показателей в коллективе в целом позволяет оценить место формальных лидеров в неформальной структуре группы, определить сильные и слабые стороны руководителя.

      5. Методика позволяет определить, насколько полно руководитель  представляет состояние дел в  возглавляемом им коллективе. Состояние  дел в коллективе во многом  зависит от руководителя, особенно  если речь идет о социально-психологический  климат и конфликты. Руководители  не могут делать достаточно  эффективное влияние на социально-психологическое  климат, не имея соответствующего  представления о нем. Чтобы  его получить, проявленную общую  оценку руководителем характера  взаимоотношений между работниками  по тем же шкалы, по которым  проводится опрос, сравнивают  с результатами опроса и при  необходимости корректируют положение  в коллективе. Знание неформальных  лидеров, выявленных с помощью  методики, также может облегчить  менеджерам по персоналу процесс  руководства, поможет более грамотно учитывать социально-психологические факторы обеспечения его эффективности.

      6. Определив среднее арифметическое  всех отметок, полученных по  каждому из вопросов в отдельности,  можно количественно оценить  общий характер взаимоотношений,  профессиональную подготовленность, моральный потенциал, качество  совместной деятельности и характер  взаимодействия сотрудников в  коллективе.

      7. Периодическое, один-два раза  в год, оценка состояния взаимоотношений  в структурных подразделениях  организации позволяет достаточно  точно выявить тенденции в  динамике взаимоотношений, а следовательно, принять своевременных мер по их усовершенствованию. При условии целенаправленной работы руководителя коллектива, социальных работников из улучшение социально-психологического климата методика позволяет достаточно объективно оценить результативность этой работы [13].

      Регулярная  оценка взаимоотношений с помощью  методики дает возможность каждому  члену группы проявить характер изменений  в своем состоянии во время  работы в коллективе, определить направления  и результативность своей работы по улучшению взаимоотношений с  коллегами. Методика позволяет также  оценить эффективность работы по предотвращению конфликтов между работниками, динамику показателей взаимоотношений  в группе, характеризующие их конфликтность, изменение состояния наиболее конфликтных  членов группы и т.д.

       8. Практика по использованию методики показывает, что очень часто сотрудники имеют неадекватное (завышенное или занижены) представление о своем месте в коллективе. Выявление такой несогласованности и его мягкая коррекция в случае завышенной самооценки помогают как отдельному сотруднику, так и коллектива в целом. Сотрудников информируют о полученных ими оценки строго индивидуально. В свою очередь, информирование и психокоррекционная беседа могут производиться только специалистами-психологами, социальными работниками, чтобы избежать возможных психических травм.

      Особенно полезной психокоррекция на основе информации, полученной с помощью данной методики, может оказаться для сотрудников, имеющих наибольшее количество конфликтных взаимоотношений с коллегами.

  Таковы основные социально-психологические характеристики взаимоотношений в группе, которые можно количественно и качественно оценить с помощью предлагаемой модульной методики. Кроме того, методика позволяет выявить и оценить еще ряд особенностей взаимоотношений и конфликтов, которые могут быть интересны как социальным работникам, так и руководителям коллективов [8].

                      2.3. Рекомендации по разрешению конфликтов.   

      У каждого человека при напряженных  эмоциональных состояниях меняется мимика, повышается тонус скелетной  мускулатуры, темп, речи,  появляется суетливость, приводящая к ошибкам  в ориентировке, изменяются дыхание, пульс, цвет лица, могут появиться  слезы [10].

    Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

      Существует  достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно  представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область  применения:

1. Внутриличностные, т.е. методы воздействия на  отдельную личность;

2. Структурные,  т.е. методы по устранению организационных  конфликтов;

3. Межличностные  методы или стили поведения  в конфликте;

4. Переговоры;

5. Ответные  агрессивные действия. Эту группу  методов применяют в крайних  случаях, когда исчерпаны возможности  всех предыдущих групп.