Командообразование в управленческой культуре

36

Курсовая работа

КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЕ

Москва 2009

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………  3

Глава   1.    Основополагающие идеи командообразования……………….  4

1.1.           Отличительные  черты работы в команде…….……………….  4

1.2.           Эффективность работы в команде……………………………...  5 

1.3.           Типы команд ……………………………………………………. .7

1.4.           Стили управления командой …………………………………... 9

1.5.           Сущность управления командой ……………………………….10

Глава 2. Механизм создания развития команды……………………………11

2.1      Формирование сбалансированной команды…..………………. 13

2.2      Искусство эффективного создания команды …………………. 15

2.3      Собеседование и набор новых членов команды ……………… 16

2.4      Создание индивидуальности  команды….…………….…….....18

Глава 3. Анализ способностей личности к работе в команде……………...21

          3.1   Культура межличностной коммуникации..……………………...22

          3.2   Уровень ответственности …………………….…………………..24

          3.3   Уровень креативности  ………………… ………………………..26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………………………………………..28

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ …………………………..29

Приложение 1…………………………………………………………………..30

Приложение 2 ………………………………………………………………….34

ВВЕДЕНИЕ

В любой компании, какую бы нишу на рынке она ни занимала и сколь бы большой она ни была, ключевое значение для успешной деятельности имеет коллектив. Именно команда определяет все, что собой представляет организация.

Техническое оснащение, материальная база — все это лишь создает условия для успешной деятельности сотрудников. Грамотный подбор коллектива и создание из него сплоченной команды, корпоративное командообразование — важнейшая из задач руководителя

Склонность к совместной деятельности стала ключевым фактором в успешном эволюционном развитии человечества: действуя коллективно, древние люди могли лучше охотиться, защищаться от врагов, собирать пищу и заботиться о потомстве. В наше время результаты коллективной деятельности находят своё отражение в самых грандиозных достижениях, - начиная от последних исследований в области пространства и времени и заканчивая расшифровкой генома человека.

Работа в команде представляет собой ту область, в которой мы можем учиться и развиваться как члены сообщества : ставить общие цели выше своих собственных, учиться эффективно взаимодействовать, поддерживать друг друга и разрешать неизбежно возникающие конфликты в направлении укрепления взаимоотношений. Действуя таким образом в команде, мы узнаём больше, чем если бы действовали по отдельности. Кроме того, мы получаем определённую пользу, чувствуя теплоту дружеской поддержки. Общий опыт совместной деятельности связывает нас, дает нам ценное чувство сопричастности, а также возможность выразить как свою социальную сущность, так и индивидуальность.

Объект исследования – командообразование.

Предмет исследования: социально-психологические факторы, влияющие на  поведение в команде.

Цель исследования: проанализировать механизм командообразования и выявить влияние различных личностных черт на склонность к работе в команде.

Задачи исследования: изучить литературу по предмету исследования, проанализировать основные понятия; исследовать уровень предрасположенности студентов к работе в команде.

ГЛАВА 1. ОСНОВОПОЛОГАЮЩИЕ ИДЕИ РАБОТЫ В КОМАНДЕ

1.1.  Отличительные черты работы в команде

Командообразование - внутриколлективный процесс, подчиненный повышению сплоченности коллектива на основе общих ценностей и представлений. Ставит перед собой цели:

                  формирование навыков успешного взаимодействия членов команды в различных ситуациях;

                  повышение уровня личной ответственности за результат;

                  переход из состояния конкуренции к сотрудничеству;

                  повышение уровня доверия и заботы между членами команды;

                  переключение внимания участника с себя на команду;

                  повышение командного духа, получение заряда позитивного настроения.[1]

Инновационные бизнес-модели начали возникать в период восстановления мировой экономики после окончания Второй мировой войны. Япония первой пошла по пути внедрения корпоративной этики в основы массового производства. Японские работники были высокомотивированными, нацеленными на качество и высокую производительность. И тогда фирмы , в которых они работали, побудили европейских и американских конкурентов перенять их методы  организации труда, чтобы таким образом избежать барьеров, связанных с иерархической структурой, препятствующей нововведениям в традиционной японской культуре. Тем не менее, следовать этому пути было нелегко. Даже сегодня применение ориентированного на команду подхода представляет собой сложную задачу, которую приходится решать многим компаниям.

Директора по подбору персонала 100 крупнейших американских компаний отмечают, что основной задачей для них является создание структуры организации труда на основе работы в команде, чтобы достичь большей гибкости производительности, динамичности и эффективности.

Разумеется, создание команды не только предполагает выгоды и новшества, но также, что очень важно, и здоровый климат в коллективе. Работа в команде способствует возникновению на рабочих местах дружеских отношений, взаимопонимания и ощущения значимости каждого работника для коллектива. Появляется чувство принадлежности к коллективу. В современном мире с его корпоративной монолитной структурой подобное чувство бывает труднодостижимым. Мы можем ощущать значительный разрыв между риторикой руководителей компаний ( «люди- наша главная ценность») и реальными чувствами работников.  В результате люди часто считают себя недооценёнными и утрачивают мотивацию к трудовой  деятельности. Подобная ситуация отчуждения осложняется, когда возрастает давление внешнеэкономических сил на компанию. В результате увеличивается рабочая нагрузка на работника и над ним нависает постоянная угроза увольнения.

Нет ничего удивительного, что в такой обстановке за прошедшие десятилетия уровень депрессии среди работников западных компаний резко возрос, несмотря на значительное увеличение экономического процветания. Порожденные отчуждением проблемы наносят вред не только работнику, но и организации в целом.

Сегодняшний переход к ориентированной на команду структуре компании представляет собой попытку решить некоторые из этих проблем в расчете на то, что данный подход сочетает перспективу достижения большего прогресса, с одной стороны, за счет усилий отдельных работников, а с другой – за счёт механистического или иерархического подхода к организации труда.

Командная модель предполагает существование различных типов команд. Наряду с традиционными функциональными «командами», члены которых обладают схожими навыками, но работают независимо друг от друга над выполнением различных задач, в настоящее время все большее распространение получают кросс-функциональные(команды с пересекающимися функциями)  команды. Они представляют собой группы из трёх и более человек, работающих в кооперации друг с другом и обладающих различными навыками, необходимыми для достижения взаимосогласованных целей. Иногда отдельные члены команды выполняют свою собственную задачу, иногда работают над общей задачей. Рабочий процесс может быть организован на основе проекта или может вестись непрерывно. Кросс-функциональные команды обеспечивают наиболее творческий подход к работе.

1.2. Эффективность работы в команде

Высокая эффективность команды обусловливается в значительной степени тем, что при работе в ней предполагает получение двух типов выгод- прямых и косвенных: [2]

1)Прямые выгоды для компании:

Реальная работа в команде означает делегирование полномочий и ответственности самим командам для принятия решений в целях наиболее эффективной организации труда, а это предполагает меньшее количество менеджеров и управленческих уровней. Отсутствие многоуровневой управленческой структуры обеспечивает оперативность принятия решений. Таким образом, ориентированные на команды компании более оперативно и эффективно реагируют на быстро изменяющиеся условия рынка. Чем больше команд в организации, тем менее эффективной неизбежно становится вся структура.

Команды также своевременно разрабатывают и поставляют продукцию. Примером этому служат те автомобильные заводы , где работники от начала и до конца сборки автомобиля работают командами. Действуя одновременно, работники помогают друг другу в случае возникновения трудностей. Иначе дело обстоит в системах конвейерной сборки, состоящих из цепи взаимозависимых звеньев:  как только одно из звеньев даёт сбой, прерывается весь производственный процесс.

Команды наделяют организацию способностью к более эффективному самообучению (и накоплению знаний), поскольку, даже если один из работников покидает команду, знания, накопленные в ней, остаются. Кросс-функциональные команды обеспечивают менеджмент более высокого качества. Подобный эффект достигается в результате того, что существование различных точек зрения (знаний, опыта, навыков) отдельных членов команды помогает определить, действительно ли качество производимого продукта или услуги на данный момент наилучшее. Подобный плодотворный обмен идеями способствует созидательности и новаторству.[3]

Работа в команде приносит и финансовые выгоды, в том числе возникающие в результате роста производительности труда. Совокупные результаты анализа исследований в области организационных изменений, проведённых в США в 1993 году (всего проведено 131 исследование) ,показали, что из всех попыток увеличить эффективность компании наиболее значительных финансовых успехов добились те компании, которые увеличили компонент участия в управлении команд и способствовали формированию их самоуправления. Ещё один обзор 12 масштабных исследований, проводившихся в 1994 , и изучение 185 отдельных случаев принятия управленческих решений показали, что работа в команде приводит к значительным улучшениям результатов кК с точки зрения эффективности, так и сточки зрения качества[4].

Изменение самой организации также происходит более эффективно, когда стиль работы в команде уже сложился или же является компонентом происходящего изменения : намного проще донести идею и смысл необходимых преобразований до 10 групп по 6 человек в каждой , чем до 60 отдельных работников. Кроме того ,команды больше подходят для проведения изменений во взаимно согласованном направлении, чем в направлении, имеющем специфический характер.

2)Выгода для работника:

Для конкретного работника при работе в команде также есть реальные личные выгоды. Люди , работающие в эффективных командах, менее подвержены стрессу. Отчасти это объясняется чувством поддержки, возникающим внутри команды во время совместной работы, и достижением успехов. Возможность стресса также снижается, потому что члены команды гораздо яснее осознают свои задачи: в этом им помогают коллеги. Члены команды отмечают ,что получают внутренне удовлетворение и когда учатся друг у друга, и на более высоких уровнях вовлеченности и приверженности своей работе.

Последний фактор объясняется ростом самооценки тех членов группы, чьи идеи повлияли на трудовую деятельность. Работа в команде также придаёт работнику больше уверенности в отношениях с руководством. Смысл в данном случае заключается в следующем: если только я возражаю против определенного решения, то я всего лишь один, неслышимый голос; если же мои идеи разделяют коллеги, то моё мнение, скорее всего, будет услышано.

Конечно, формирование команды не приводит автоматически к вышеперечисленным выгодам. Когда команда формируется для задач, совершено неподходящих для неё, люди могут рассориться, и проявится тёмная сторона человеческой природы. Например, такие простые операции, как обслуживание клиентов справочной службы, несовместимы с работой в команде. Однако для большинства организаций очевиден тот факт, что командный подход не только работает, но и приносит выгоды всем.

1.3. Типы команд

В компании действуют различные типы команд, и каждый из них требует несколько иного управленческого подхода.[5]

Производственные команды и команды сферы услуг включают: команды сборки и технического обслуживания, добывающие и строительные команды, расчётные команды, команды продавцов и медицинской помощи. Такие группы образуют для большинства своих членов основную команду. Они имеют длительный период существования, обеспечивая клиентов, потребителей и организации продуктами и услугами на постоянной основе. Их задачи и направленность деятельности, как правило, ясны. В управлении такого типа командами принимается долгосрочная стратегия, сосредоточенная на регулярной оценке и анализе деятельности и на непрерывном развитии навыков. Подобная стратегия стимулирует улучшения и новаторство, обеспечивая при этом членов команды мотивацией и неослабевающим интересом к работе.