Формирование и регулирование конструктивного поведение человека и групп в организации

     Если  описанная нами выше ситуация разногласий  между  начальником  цеха  и  начальником участка будет развиваться  в соответствии с этой схемой, то  это означает,   что   они   предметом   своей   «борьбы»   сделают   конкретное обстоятельство, вызвавшее разногласия, -  решение  о  целесообразности  или нецелесообразности слияния двух участков, не перенося  эти  разногласия  на другие аспекты своей работы. Можно надеяться, что  в  этой  ситуации  будет принято действительно лучшее из предлагаемых решений или  же  будет  найден третий вариант, удовлетворяющий обе стороны.

     Формализация  отношений

     Для  конфликтных  ситуаций,  развивающихся  по  этой  схеме,   характерно увеличение зоны  разногласий,  они  не  относятся  уже  к  какому-то  одному вопросу, а распространяются на  более  широкий  круг  вопросов.  Так,  могут предъявляться претензии в отношении основ деловой политики, проводимой  кем-то из участников ситуации, общего стиля  его  поведения,  взаимоотношений  с членами  коллектива  и  т.  д.  Придя  к  признанию  такого  широкого  круга имеющихся между ними разногласий (даже если это признание не  имеет  явного, открытого характера, возникло не в результате предварительных обсуждений,  а просто  как  результат  внутреннего  убеждения),  оппоненты,  как   правило, сомневаются в возможности соглашения, а иногда просто  не  желают  обсуждать спорные вопросы.  В случае  же  необходимости принятия  какого-то  решения (например, выбора из  двух  предлагаемых  ими альтернатив)   они стремятся обратиться  к каким-то внешним, официальным способам  решения («как  решит руководство», «пусть решают члены коллектива»).  Если  один  из  оппонентов выше  по  должностному   положению,   он   использует   данные   ему   права окончательного решения. Взаимодействие  участников  ситуации  уже  не  имеет характера  товарищества,  его  скорее  можно  охарактеризовать  просто   как партнерство, когда люди связаны чисто служебным взаимодействием.

     Как  разовьются  события  в  избранной  нами для примера   ситуации   в соответствии  с этой  схемой?  Обнаружив   разногласия   между   собой   по конкретному вопросу реорганизации в цехе, участники ситуации  могут вместо ограничения зоны своих разногласий перейти, напротив, к ее  расширению, т. е. начнут предъявлять друг другу претензии и в отношении других  аспектов взаимодействия («Вы всегда принимаете решение, ни с кем не  советуясь...», «Легко вам принимать решения, выполнять-то другим придется...»,  и т.  д.).

     Обсуждение  переходит  на  стиль работы,   вспоминаются   прошлые   ошибки, допускаются даже  личные  выпады,  которые   быстро   приводят   участников дискуссии к убеждению, что изменить позицию друг друга им не удастся.  Придя к этому, партнеры могут отказаться от обсуждения возникшей проблемы,  избрав официальные способы принятия решения  («Вы  начальство  -  вам  виднее»,  «Я вижу,  что  нам  не  договориться,  поэтому  считайте,  что  это   приказ»).

     Отказавшись  от  совместного  принятия   решения,   констатировав   взаимные разногласия и претензии, невозможность договориться, партнеры  наносят,  как правило, серьезный урон своим  будущим  отношениям.  Их  общение  становится сугубо официальным, они не стремятся к контактам, напротив, предпочитают  по возможности ограничивать свое общение.  Из  их  взаимоотношений  уходит  все личное,  а  поэтому  такое  развитие   конфликтной   ситуации   мы   назвали формализацией отношений.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 2: Особенности построения конструктивного поведения.

 

     Целью анализа считаю выявление и рассмотрение причин спада производительности труда коллектива магазина «Все для дома» в период экономического кризиса. Рассмотрение принятых мер администрацией  для улучшения качества работоспособности сотрудников до кризиса и после него. Дать объективную оценку деятельности руководителей.  Рассмотреть влияние конструктивного поведения на производительность труда и финансовое благосостояние магазина. 

 

2.1 Создание конструктивного  поведения:

 

     Рассмотрим  штат магазина:

 

     

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     В 2000г. был открыт второй торговый зал магазина. Штат зала состоял из двух кассиров и трех продавцов. Включая администратора. Из-за плохих условий работы (не было конкретного графика работы, неорганизованность коллектива, отсутствие опыта у администратора и низкая з/п), текучесть персонала была очень высокой. В итоги возникали конфликты, как и внутри коллектива, так и с начальством. К концу года, после учёта, был поставлен вопрос о рентабельности второго торгового зала. Так как магазин находиться на кодовой системе товара (т.е. при покупки товара продовец-консультант выписывает товарный чек с кодом товара и количеством), то из-за отсутствия опыта в работе, часто происходило так, что товар отпускается не под тем кодом. Разница в цене и учет товара по компьютеру приводило к беспорядку и разницу между данными по компьютеру и реальным наличием товара, что в последующем получило название - пересорт. По итогам за 2000г. нехватка товара в сумму составило 48000 руб. Из них только 15% приходилось на пересорт.

     Было принято решение заменить  администратора торгового зала, ряд продавцов, расширить штат  с целью большего контроля  над деятельностью зала. В 2003г.  была расширена площадь зала, штат продавцов – консультантов  увеличили до четырех человек, на работу был принят администратор с опытом работы и улучшены условия труда.

     Вступив в должность, администратор  оставил старых продавцов и  взял на работу еще двух, но  уже с опытом работы. Обучение  продавцов проходило две недели, после чего в течение еще двух недель администратор оценивал их работу. Через полгода был сформирован коллектив, который проработал, практически не меняясь в составе, пять лет. За эти годы были учтены все недостатки в работе и приняты меры по их устранению, а именно:

   - увеличена заработная плата (что стимулировало работников к увеличению качества труда); 
   - был составлен график работы, где были учтены некоторые предпочтения работников зала; 
   - были подобраны смены, в которых ставили более опытных работников вместе с неопытными; 
   - был включен в штат начальник склада, который отвечал за прием и кодировку товара;

     Все эти меры привели к тому, что в конце 2008г. прибыль  магазина возросла на 25%. По данным  учета за конец 2008г. нехватка  товара составила 10000 руб. и  5% приходилось на пересорт товара. Так что же произошло за эти 5 лет:

 

     Перед новым администратором  в 2003г. были поставлены конкретные  задачи и цели:

   - создать необходимые условия  для работников зала;

   - исключить конфликты между работниками,  а если такие возникают, то решать их на уровне администратора;

   - четко прописать обязанности  каждого работника зала;

   - увеличить теоретические занятия  по назначению и применению  товара;

   - строго соблюдать дисциплину  и требовать ее соблюдение  от работников.

     Таким образом, на администратора  ложилась практически вся ответственность  за создание рабочей атмосферы  в зале, начиная от подбора  персонала и заканчивая контролем  над их работой.

     Администратор выбрал тактику  дисциплинатора, т.е. его указания должны выполняться точно и в срок, строгая субординация (начальник – подчиненный), строгая дисциплина и отслеживание качества работы, проведенная им работа показала, что качество работы улучшилось, но все ещё были недочеты. Всё чаще возникали конфликты среди работников зала и им было принято решение ставить в рабочие смены тех людей, которые легко могли разрешить конфликты между собой. Таким образом, сформировались постоянные рабочие смены, где люди не менялись. Спустя несколько месяцев в этих сменах тоже начали возникать конфликты. Как оказалось люди просто стали уставать друг от друга. Решение этой проблемы было простым - был сделан график, в котором одна смена постоянно работала с людьми другой смены.

     Следующая проблема возникла  между более опытными сотрудниками и менее опытными. Получая одинаковую зарплату более опытные сотрудники брали на себя больше работы, чем другие. Для стимулирования менее опытных работников было принято решение давать денежные премии за хорошую работу,

увидев, что более опытные сотрудники ежемесячно получают премию, менее опытные стали прилагать больше усилий для увеличения своей работы. К 2008г. с уверенностью можно было сказать, что все работники зала были квалифицированными сотрудниками. Что было наглядно видно как создание конструктивного поведения влияет на качество работы и прибыль (в процентах), приведем график начиная с 2000г. и заканчивая 2008г.

 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2 Построение конструктивного поведения в период экономического кризиса.

 

     В конце 2008г. наблюдался спад покупательской способности у граждан, что привело к резкому падению прибыли от торговли. Вследствие этого были сокращены заработные платы сотрудников, что привело к падению заинтересованности сотрудников в работе и построенное ранее конструктивное поведение дало «сбой». Первыми начали увольняться квалифицированные работники, а затем и работники с меньшем стажем, так как за ту же заработную плату на них ложиться больше обязанностей. Новые сотрудники не могли продержаться больше двух месяцев и тоже уходили. Получается, что все же основным стимулом коллектива в тот период времени являлось материальное благополучие.

     На общем совещании директоров  и администраторов было принято  решение об увеличении заработных  плат, за счет сокращения штата сотрудников и создание новых условий для работы.

     Штат торгового зала в середине 2009г. был сокращен на одного  кассира, двух продавцов –  консультантов, что позволило  на треть увеличить заработную  плату оставшимся кассирам и продавцам. Был также изменен график работы – теперь вместо четырех рабочих дней и двух выходных, график стал два через два.

     Все это позволило восстановить  рабочую атмосферу в коллективе  и восстановить конструктивное  поведение у сотрудников. Кроме  того администратор стал помогать работе в зале и личным примером показывал как надо себя вести с покупателями. Благодаря этому новые сотрудники быстрее обучились и конкретно узнавали свои обязанности.

     Все эти меры позволили   магазину оставаться рентабельным несмотря на сложную экономическую обстановку и быть конкурентно способным.

 
 
 

       Заключение

 

     Несмотря  на то, что организационное поведение  стало изучаться не так давно, в последнее время все чаще в организациях стали уделять  внимание именно ему. Все это связанно с тем, что организация поведенческих отношений внутри коллектива благоприятно сказывается на качестве работы сотрудников, а это напрямую сказывается на прибыли того или иного предприятия, независимо от отрасли производства.

      На  мой взгляд, для создания конструктивного поведения в группе, необходимо правильно подобрать руководящий состав. Проведя анализ поведения внутри группы сотрудников магазина, эта роль была возложена на администратора торгового зала. Именно его умелое руководство и создание необходимых условий для работы, учитывая приоритеты каждого сотрудника, помогли остаться второму залу на плаву, даже в сложной экономической обстановке.

     Из  всего перечисленного, на сегодняшний  момент, можно выделить несколько  основных аспектов для создания  конструктивного поведения отдельного человека и групп:

- выбрать  правильную политику руководящего  состава, по отношению к подчиненным;

- создать  благоприятную обстановку для  работы персонала;

- подобрать  квалифицированный персонал, имеющий  начальную базу в торговле, учитывая индивидуальность каждого сотрудника;

- установить  достойную заработную плату, для стимулирования и заинтересованности в работе персонала.

 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы:

 

     1. Артамонова, Н.В. Организационное  поведение: учеб. пособие / Н.В.  Артамонова, Л.П. Фрумкин, И.Г. Головцова. – СПб.: СПбГУАП, 2001. – 52 с.

     2. Аширов, Д.А. Организационное поведение:  учеб. пособие / Д.А. Аширов - М.: Проспект, 2006. - 360 с.

     3. Дорофеев, В.Д. Организационное поведение:  учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н.  Шмелева, Ю.Ю. Частухина. – Пенза: Изд-во ун-та, 2004. – 142 с.

     4. Карякин, А.М. Организационное  поведение: учеб. пособие / А.М.  Карякин. – Иваново: РИО ГОУ  ВПО ИГЭУ, 2001. – 218 с.