Формирование и регулирование конструктивного поведение человека и групп в организации

     Теория  «У»

     - работа для человека так же  естественна, как игра.

     - внешний контроль – не единственное  средство объединения усилий  для достижения целей организации.  Человек может осуществить самоуправление  и самоконтроль, служа целям, которым  он привержен; приверженность  формируется как результат наград, связанных с достижением целей.

     - средний человек стремится к  ответственности, его желание  избежать ответственности, как  правило, результат прошлого разочарования  и вызвано плохим руководством  сверху. Средний человек наделен  высоким уровнем воображения  и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, что ведет к разочарованию человека и превращает в противника организации.

     Таким образом, теория «Х» воплощает чисто  авторитарный стиль управления, теория «У» является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе.

     Существует  четыре модели организационного поведения: авторитарная, опекунская, поддерживающая и коллегиальная, основные черты  которых представлены в таблице 1.

     Таблица 1. Модели организационного поведения⁶

 
 

     Поскольку каждая организация уникальна, методы организационного поведения в ее отделах и филиалах могут различаться. Выбор модели организационного поведения определяется множеством факторов. Превалирующая философия и цели организации, ее личных качеств управляющего состава влияет на выбор модели поведения.

     Анализ  моделей организационного поведения  позволяет сделать следующие  выводы:

     • развитие и смена моделей носят  эволюционный характер;

     • они во многом определяются превалирующими потребностями работников;

     • в настоящее время отмечается тенденция к применению новых моделей;

     • эффективность модели во многом зависит  от конкретной ситуации;

     • модели могут модифицироваться и  развиваться в различных направлениях.

     Основной  вывод, следующий из анализа моделей  организационного поведения: задача менеджеров состоит не только в идентификации используемых в организации поведенческих моделей, но и в осознании современных требований и проявлении управленческой гибкости в случае изменений внешних условий и появлений новых потребностей.

     Необходимо  учитывать факторы, влияющие на организационное поведение:

1. Макроэкономические факторы

     - экономическая ситуация в стране, регионе

     - географическое положение организации

     - уровень жизни в регионе

     - внешнеэкономические контакты

     - статус организации на рынке

     - ожидания окружающих

2. Микроэкономические факторы

     - профиль и вид деятельности  организации

     - уровень финансового состояния  личности

     - личность первого руководителя

     - реальная ситуация

     3. Факторы социально-культурной среды

     - менталитет

     - особенности образования

4. Факторы правовой среды

     - действующее законодательство

     - свобода граждан и формы правовой  защиты⁷.

     Организационное поведение - это систематическое  изучение поведения людей внутри организаций, а также отношений  внутри организации. Поведение людей  в организации не случайно. Эффективность функционирования организации во многом определяется поведением сотрудников и культурой организации. Каждый человек уникален, но отношения и поведение сотрудников в организации можно объяснить и даже предсказать, если анализировать его на трех уровнях: индивидуальном, групповом и организационном. Основными элементами отношений внутри организации являются общение и деятельность.

     Общение и деятельность объединяются единым понятием - поведение, которое подразделяется на отдельные составляющие: деятельность, действия, реакции, поступки. В современной науке применяются различные подходы к изучению поведения человека в организации.

     Одна  из основных отличительных черт науки  об организационном поведении –  ее междисциплинарный характер. Еще  одна черта организационного поведения – системность, опирающаяся на результаты исследований и концептуальные разработки. Третья особенность организационного поведения – постоянно возрастающая популярность теорий и исследований у практикующих менеджеров. Современные управленцы  восприимчивы к новым идеям, они поддерживают исследования организационного поведения, проверяют на практике новые модели.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.2 Основы управления  конфликтами в  организации.

 
 

     Управление  конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. Исследования показали⁸, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Но при всем при этом, конфликт способен иметь как разрушительные, так и конструктивные последствия.

     Управление  конфликтом в организации – это  подход, который подчеркивает необходимость  регулировать конфликт таким образом, чтобы не допустить его усиления. Управление конфликтом следует отличать от разрешения конфликта, которое представляет собой поиски способов устранения противоречий в трудовом коллективе.

     Подходы, связанные с управлением конфликтом, часто критикуют за излишнее внимание к внешним проявлениям конфликта, за попытки всего лишь смягчить его  последствия, а не бороться с лежащими в его основе причинами. Однако зачастую разрешить конфликт невозможно, и тогда управление им становится единственно возможным выходом, считают специалисты.

     Двадцать  лет назад в литературе по управлению рекомендовали разрешать конфликт, выявлять и ликвидировать его последствия по возможности мирными средствами. В настоящее время в литературе используется понятие "управление конфликтом". Конфликт на предприятии не только неизбежен, но зачастую бывает и полезен. Так, руководители многих компаний, использующих высокие технологии, уверены, что разногласия способствуют нововведениям. Конфликт часто является признаком противостояния идей, а не борьбой личных интересов, и для того, чтобы он стал продуктивным, необходимо сосредоточиться на рассмотрении идей, а не людей. К сожалению, разногласия, часто проистекая из недопонимания, быстро перерастают в личную неприязнь.

     В работах некоторых авторов⁹ представлены некоторые принципы и методы, используемые на практике для преодоления личной неприязни и начала разумной дискуссии и, в некоторых случаях, установления сотрудничества между сторонами, участвующими в конфликте. Эти методы применяются, прежде всего, для управления конфликтом внутри трудового коллектива, однако они могут использоваться и при возникновении конфликтов между предприятиями или учреждениями и т. п.

     Если  грузовик повредил автомобиль, то владелец автомобиля хочет от его водителя только быстрой и справедливой компенсации  ущерба, а не надежных долгосрочных отношений. Однако на предприятии, где  работники хотят сохранить свои рабочие места, а руководители - развивать производство, такой способ разрешения конфликта недопустим. Когда интересы сотрудников приходят в столкновение и это начинает отрицательно сказываться на производительности, следует определить убытки, которые принесет усиление конфликта. Бывает, что работники готовы идти на крайние меры - вплоть до увольнения или защиты своих интересов в суде. Но в большинстве конфликтных ситуаций существует возможность диалога. Необходимо знать способы того, как помочь сторонам найти и реализовать такую возможность, считают специалисты.

     Консалтинговая  фирма "Праксис груп"¹⁰, специализирующаяся на внедрении изменений на предприятиях, использует в своей практике модель, обозначающую две крайности развития отношений между людьми - бездействие и насилие. Посередине между ними располагается диалог, который позволяет сторонам достичь согласия. Поведение, которое ведет к той или иной крайности, является дисфункциональным, т.е. разрушительным.

     Следует заметить, что на стадии бездействия стороны возмущены и даже готовы к насилию. Бездействие бывает полезным при подавлении конфликта, но только в качестве временной меры, которую использует одна из сторон, чтобы не допустить взаимных оскорблений и обвинений. Но приобретая постоянный характер, эта мера становится разрушительной. Бездействие и насилие - разные точки одного и того же порочного круга, считают некоторые ученые.

     Руководители  предприятий должны внимательно  относиться к случаям насилия, считают  ученые. Сотрудников, способных применить  силу, чтобы дать выход гневу или  свести счеты, совсем немного, но их действия иногда выражают разочарование и  скрытый страх большинства на предприятии. Людям нужно дать возможность выразить свои чувства. Те организации, где вопросов, "не подлежащих обсуждению", накапливается слишком много, движутся к критической точке. Затраты предприятия на управление конфликтом, на разработку эффективной системы найма и увольнения, на улучшение взаимодействия работников всегда окупаются.

     Уклонение и бездействие - всего лишь способы  приспособиться. Оказавшись лицом к  лицу с проблемой, большинство работников выберут бездействие вследствие, прежде всего, страха перед начальником. Однако часто главная причина кроется не в боязни наказания или потери работы. Истинной причиной бездействия является стремление избежать эмоционального дискомфорта при обсуждении источников напряженности. Руководителям организаций не хватает знания методов ведения дискуссии, и потому они избегают ее. Владеть этими методами так же необходимо, как знать правила безопасности на рабочем месте или способы борьбы с компьютерными вирусами, угрожающими информационной системе предприятия.

     Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами (индивидами или группами). Каждая из сторон стремится к тому, чтобы была принята ее точка зрения или ее цель. При этом она препятствует другой стороне делать то же самое. Поэтому конфликт зачастую ассоциируется с угрозами, агрессией, враждебностью, прочими эмоционально ми проявлениями. Естественно, что широко распространено мнение: конфликт всегда нежелателен и его необходимо незамедлительно разрешать, чтобы не допустить разрушения человеческих взаимоотношений.

     Конфликты могут иметь как рациональную так и эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами на основании:

     - целенаправленного воздействия  на причины и условия конфликта;