Использование функционального программного обеспечения при оценке персонала

     Таблица № 6

     Планирование  развития и карьеры сотрудника.

       
План работы сотрудника должен содержать  конкретные мероприятия (название) и  контрольный срок.

     «Западающие компетенции» включают в себя название технологий, которыми не владеет сотрудник либо элементы технологий. А «план развития сотрудника» включает мероприятия по решению данной проблемы, т.е. каким образом сотрудник освоит данные технологии (возможные варианты - самостоятельная работа, наставничество, обучение в составе группы в рамках организации, обучение во внешних организациях).

     В колонке «Карьерный план» отражаются перспективы роста сотрудника, а  также возможность его использования  на других должностях в других проектах, подразделениях.

     «Жизненные  планы» и «ожидаемая система оплаты»  заполняются во время интервью с  сотрудником. Хотя, конечно, руководитель должен уже иметь представления  о целях, которые будут стоять перед сотрудником на следующий  год и о предполагаемой системе оплаты и премировании данного сотрудника.

     5. Сотрудник, готовясь к интервью (собеседованию) с руководителем,  заполняет специальную анкету  «Лист самооценки».

     Таблица № 7 Оценочный лист сотрудника (лист самооценки)

      Оценка:

     0 - уровень некомпетентности,

     1 - уровень развития (есть западающие  компетенции, которые указываются  в соответствующей графе),

     2- уровень опыта (справляется с  работой на требуемом уровне),

     З - уровень мастерства.

     Карьерные цели (через год, через 3, через 5-7 лет):

     Жизненные планы (на ближайшие 1-3 года):

     Цели  на следующий год:

     Ожидаемый уровень заработной платы

     Данные анкеты сотрудники заполняют за несколько дней до собеседования с тем, чтобы руководитель мог посмотреть и определить, что он не учел, готовясь к «оценочному» собеседованию с сотрудниками. Данные в вышеуказанных таблицах могут быть скорректированы.

     Эти анкеты дают информацию по поводу того, что сотрудник понимает и знает  из того, что должен знать. А, соответственно, становится понятным, что именно с  тем или иным сотрудников стоит проговорить и обсудить помимо целей и результатов, системы оплаты труда и профессионального и карьерного роста.

     «Лист самооценки» позволит увидеть разное в оценке сотрудником себя и оценке руководителя, что также является важным для обсуждения. Сотрудник должен получить не только обратную связь от руководителя по поводу результатов его работы, но также и понимать, каким образом его оценивают, и что у него западает, не получается, над чем следует работать и учиться.

     6. И, наконец, «оценочное» собеседование с сотрудниками. Безусловно, это индивидуальное занятие, т.е. собеседование проводится с каждым сотрудников отдельно. На собеседовании обязательно обсуждаются следующие вопросы о понимании сотрудником основных принципов Компании;

     Сотрудник должен иметь возможность сказать о том, на что он рассчитывает. А руководитель должен пояснить, при каких условиях данный сотрудник может получить то, что он хочет.

     Благодаря информации, получаемой в ходе собеседования, появляется возможность корректировать систему оплаты труда и мотивации сотрудника. А, самое главное, данное собеседование позволяет сформировать условия договора с сотрудником на следующий год - сотрудник берет обязательства выполнить работу, а Компания берет обязательство предоставить определенный уровень зарплаты плюс дополнительные стимулы (помимо премиальных, которые закладываются в зависимости от результатов работы) такие, как новое рабочее место или новый компьютер, или возможность участия в Российской конференции, или возможность пройти специальное обучение где-либо, и другое. Система мотивации требует отдельного обсуждения.

     Во  всех таблицах отсутствует столбец - «отчеты о деятельности». Как  правило, под «отчетами о деятельности»  понимают специально разработанные  формы фиксации промежуточных результатов в течение года. Во многих организациях такие отчеты делают только руководители подразделений по итогам работы подразделения за определенный период времени (например, один раз в два месяца или в квартал, для разных подразделений по-разному). данные отчеты позволяют руководителю Компании понимать, каким образом нужно скорректировать цели подразделения и сотрудников, где необходимо приложить дополнительные усилия для достижения результата, какие дополнительные вложение необходимы (например, на рекламу) и другое.

     Таким образом, управлять предприятием через  управление персоналом возможно, если грамотно построить специально для  своей организации систему управления персоналом. Оценка персонала - это  конечно часть системы, но очень  значимая часть.

      Заключение

     В заключении автор хотел отметить, что правильная и точная оценка персонала  почти не возможна без грамотно подобранного функционального программного обеспечения.

     С каждым днем  информационные  технологии во всем мире  становятся более  эффективными в профессиональной  деятельности людей. Так для каждого человека компьютер  - это помощник в любой организации, компании, фирме, источник свежих новостей из «всемирной паутины» - сети  Интернет,  и средство мобильной связи, позволяющее с помощью электронной почты быстро передать и получить информацию. Так же он является удивительно точным и современным ответом на потребность современного человека в постоянно возможном доступе к информации.

     Для того чтобы оценка персонала была наиболее эффективной, она должна базироваться на принципах объективности, своевременности, быстроты, регулярности, достоверности информационной базы, гласности, и наконец, на принципе демократии.

                 Современные информационные технологии заметно ускоряют решение проблем управления кадрами, т.к. позволяют быстро и без особых усилий найти подходящего кандидата.

     Эффективный отбор кадров представляет собой  одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов

     Менеджеры по персоналу, приступая к подбору  требуемых кандидатов, должны учитывать множество факторов, в том числе и данные опросов проводимых исследовательскими центрами. Для успешного поиска следует использовать, как правило, несколько методов, что способствует сокращению срока подбора, повышению качества подбираемого персонала, сокращению финансовых издержек. При использовании нескольких методов количество соискателей, из которых можно будет отобрать высококлассных специалистов, также будет большим.

     Все методы, применяемые в российских компаниях, можно объединить в три  группы:

• качественные (биографический метод, интервьюирование, описательный метод, метод критических случаев, метод комитетов, метод сравнения по парам и др.)
• количественные (банальный метод, метод коэффициентов)
• комбинированные (метод анкет, метод шкалы графического рейтинга, интервью, тестирование)

     Необходимость отметить, что эти методы, которые  принято относить к традиционным, имеют недостаток - акцентирует внимание на одном работнике.

     Таким образом, в ходе курсовой работы были сделаны выводы о том, что оценка персонала, несомненно, является достаточно сложным процессом, как в организационном, так и в методическом плане. В настоящее время единой системы для решения всех возникающих проблем в ходе подготовки и проведения оценки не существует ни в России, ни за рубежом. Однако опыт успешно развивающихся компаний показал: только серьезно подходя к проблеме оценки на всех этапах — от приема на работу до момента плановой аттестации, можно достичь наиболее эффективного управления персоналом организации.

   Список  литературы

1. Трудовой  кодекс РФ (по состоянию на 15 ноября 2008 года). Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2008
2. Аверин А. Н. Управление персоналом: Кадровая и социальная политика в организации. М.: МПСИ, 2005
3. Гришин В.Н.. Информационные технологии в профессиональной деятельности: Учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. (Профессиональное образование)
4. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. Н. Новгород: НИМБ, 2005
5. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации. М.: «Экзамен», 2004
6. Кляйнманн М. Ассессмент-Центр, Современные технологии оценки персонала. М.: Гуманитарный центр, 2004
7. Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. М.: «Вершина», 2005
8. Михеева Е.В. Практикум по информационным технологиям в профессиональной деятельности: Учеб. пособие для сред. проф. образования, 3-е издание, стре.-М.: Издательский центр «Академия», 2005
9. Румянцева Е. Л., Слюсарь В. В. Информационные технологии: учеб. пособие 
   / Под ред. проф. Л. Г. Гагариной. - М.; ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007
10. Степанова Е.Е., Хмелевская Н.В. Информационное обеспечение управленческой деятельности: Учебное пособие._ М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2004. – (Серия «Профессиональное образование»)