Использование функционального программного обеспечения при оценке персонала

     В ситуации, когда подбор кадров воспринимается как залог успешности деятельности организации, актуализируются следующие проблемы:

     Во-первых, сам руководитель должен обладать достаточно высоким уровнем общих психологических  знаний, владеть современными управленческими технологиями и иметь четкие представления о том, каких работников он хотел бы видеть в своей команде.

     Во-вторых, особая ответственность ложится  на специалистов, занимающихся подбором, оценкой и расстановкой кадров. Их деятельность должна быть высокопрофессиональной, чтобы свести до минимума риск кадровых решений.

     И, наконец, огромного внимания заслуживает  процедура самого профессионального  отбора, а значит и набор диагностических  методов, позволяющих выявлять в  людях необходимые для данной работы качества и использовать эту информацию для надежных индивидуальных прогнозов поведения и развития человека.

     Приведем  некоторые аргументы для работодателей, которые до сих пор не использовали профессиональный отбор в практике подбора кадров в пользу применения этого метода.

     Обратимся к основному Закону, регулирующему  трудовые отношения в Российской Федерации «Трудовому кодексу РФ». Раздел 1, глава 1 «Основные начала трудового законодательства», статья 3 «Запрещение дискриминации в сфере труда» говорит: «Каждый имеет равные возможности для реализации своих трудовых прав». Факторами дискриминации при приеме на работу являются учет пола, национальности, языка, происхождения, имущественного, социального и должностного положения и т. д. При этом отмечается, что не являются дискриминацией установление различий, исключений, предпочтений, а также ограничения прав работников, которые определяются свойственными данному виду труда требованиями и деловыми качествами работника. Из этого логически следует, что процедура профессионального отбора, позволяющая установить эти соответствия, является приемлемой с точки зрения существующего законодательства о труде.

     Открытая  информация о претенденте на должность, содержащаяся в кадровых документах: трудовой книжке, дипломах об образовании, резюме, характеристиках с прежнего места работы, дает самое общее представление о человеке, недостаточное для того, чтобы можно было сделать вывод о действительном потенциале работника. Нет в этих документах и информации о том, как могут проявляться какие-либо отмеченные достоинства претендента в экстремальных ситуациях. Например, уровень эмоционального и поведенческого самоконтроля, лидерский потенциал, стиль межличностных взаимоотношений, способность психологически перестраиваться в соответствии с ситуацией, финансовая надежность работника, способность противостоять неделовому нажиму, оппозиционный потенциал, конфликтность и т. д..

     Получившая  сегодня широкое распространение  культура самопрезентации соискателей  рабочих мест на рынке труда имеет, безусловно, позитивный эффект как для соискателей, так и для работодателей, так как дает возможность получить определенные представления о претенденте. Только есть в этом определенный риск кадровой ошибки. В большинстве случаев технологию самопрезентации человек осваивает на поведенческом уровне. При этом нет гарантии, что декларируемая информация и наблюдаемое в данный момент поведение соответствуют личностному содержанию. Профессиональный отбор с использованием специальных диагностических методик подкрепляет наблюдаемую картину объективными данными.

     В целях проведения профотбора, рационального  распределения кандидатов по специальностям, решения системы практических вопросов по оптимизации профессиональной деятельности применяется профессиональная психодиагностика, которая исследует и оценивает свойства индивидуальности человека.

     Профессиональная  психодиагностика не может рассматриваться  в отрыве от общей психодиагностики. Всякое упрощение недопустимо при  оценке человека и прогнозирования  его деятельности.

     Использование методов психодиагностики позволяет сократить время и затраты на последующее обучение персонала, снизить текучесть кадров, повысить качество и эффективность работы.

     Существует  огромное количество психологических  тестов. Е. С. Жариков, д-р психол. наук, профессор, академик Академии русских предпринимателей предлагает следующие критерии выбора методик для использования их в профессиональном отборе.

     Первый  критерий - наличие механизма учета  ошибок и искажений информации, допускаемых  респондентами при демонстрации своего соответствия социальным и управленческим нормам и предписаниям.

     Второй  критерий. Методы оценки претендентов могут считаться пригодными для  использования лишь тогда, когда  в них системно будет сочетаться распознавание интеллектуально-психологических возможностей кандидатов с выявлением любых факторов, деформирующих эти возможности.

     Третий  критерий. Методики распознавания возможностей на должности допустимы в качестве инструментов кадровой работы, если они  содержат механизм прогнозирования изменения функциональных возможностей человека и, в частности, прогнозирования его способностей действовать успешно в рисковых ситуациях.

     Четвертый критерий. Кадровый оценочный инструмент должен быть социально приемлемым. То есть:

• прост и понятен в языковом отношении;
• не содержать унижающих достоинство человека процедур о оценочных понятий;
• на любое негативное заключение о возможностях и перспективах человека в данной организации предлагать варианты компенсационного характера;
• увеличивать шансы человека на сохранение или повышение его самооценки;
• предполагать использование результатов оценки в интересах респондентов;
• являться закрытым по результатам для всех, кто не имеет отношения к кадровой службе;
• давать не абсолютные (окончательные) заключения, а 2информацию к размышлению» о перспективах человека и о том, как ему справиться со своими личными проблемами.

     Правильный  выбор работодателями современных  комплексов психодиагностических методик, соответствующих вышеперечисленным  критериям, и высококвалифицированных специалистов в области профессиональной психодиагностики позволяют проводить качественный профессиональный отбор персонала.

 

      Глава 3. Методика оценки персонала организации

 

     Существуют  разные технологии оценки персонала. Кто-то строит свою методику оценки персонала  в рамках системы сбалансированных показателей. Кто- то использует другие современные технологии. Кто-то разрабатывает  свои собственные методики оценки персонала  в рамках разработанной общей системы управления предприятием.

     Одна  из проблем, которая существует, это  организация сотрудников таким образом, чтобы они понимали задачи, которые перед ними ставятся, и их выполняли, достигая цели организации. Но, почему-то постановка задач и оценка персонала рассматриваются как две абсолютно независимые друг от друга процедуры. Это происходит тогда, когда руководитель не понимает, зачем нужна оценка. Проводить оценку персонала только потому, что это модно и нужно хоть бы попробовать, - пустая трата своего времени. Как может выглядеть оценка персоналом.

     1. Первоначально необходимо владеть информацией о сотрудниках за последние несколько лет.

     Таблица № 1 Сведения о сотрудниках

       
«Реализованные проекты в Компании» позволяют нам помнить о заслугах сотрудника в прошлые периоды времени. «Профессиональный и карьерный рост» показывает карьерное движение сотрудника, а также позволяет увидеть самостоятельное профессиональное развитие сотрудника и напоминает нам о вложениях, сделанных Компанией в данного сотрудника. Остальные столбцы лают общую информацию.

     2. Поскольку оценку проводим раз  в год (с некоторыми сотрудниками  раз в полугодие), то для того, чтобы провести оценку, нам необходима следующая информация: о целях, стоящих перед подразделением, о целях, стоящих перед сотрудником, а также нам необходима информация о системе оплаты сотрудника и системе премирования сотрудника.

     Таблица 2

      Цели подразделения ________ -

     Критерии  оценки работы подразделения –

 

     Необходимо  помнить, что есть «количественные цели» (например, для сотрудника Центра туризма цель может звучать так: необходимо оформить 300 клиентов за год на отдых с общим годовым доходом таким-то) и «качественные цели» (например, Компания должна стать туроператором по Чехии).

     Важный  момент – понимать, какими личностными и профессиональными компетенциями должен обладать сотрудник. Поэтому для каждого подразделения разработан перечень технологий, используемых в подразделениях.

     Таблица № 3

      Основные требования, предъявляемые сотрудникам (профессиональные компетенции)

     Безусловно, что не всеми технологиями должны владеть сотрудники. Только теми, которые им необходимы для выполнения своих обязанностей и достижения поставленных целей. Сразу хочу отметить, в системе многих организаций под профессиональным и компетенциями понимаем технологии, которыми должен владеть сотрудник. А в технологиях фиксируются знания и навыки, которыми, сотрудник должен владеть. Дело в том, что в теории понятие «компетенции» имеет немного другой смысл.

     3. Для проведения оценки нужны фактические результаты работы подразделения и сотрудников.

      Таблица № 4

     Результаты  работы за год.

 

     Данную  таблицу заполняет руководитель подразделения. Поскольку некоторые  компании реализует в первую очередь  услуги, то вставляется графа «удовлетворенность клиентов». Для оценки данного критерия используются отчеты оценки удовлетворенности клиентов в течение года (результаты анкетирования, индивидуальных и групповых встреч по итогам реализованных программ).

     В колонке «владение технологиями»  мы указываем, какими технологиями сотрудник владеет, или не владеет, для того чтобы понимать, над чем данному сотруднику следует работать.

     «Профессиональный рост» за последний год показывает готовность сотрудника работать над собой. Важен результат, т.е. реальный профессиональный рост, а не только фиксация пройденных образовательных программ.

     «Участие в делах Компании» дает информацию об активности сотрудника и участии в развитии Компании. Главное, чтобы сотрудник слишком не увлекался в ущерб основной работе. Но это не произойдет, если Вы правильно определили систему оплаты труда сотрудника (зависимость зарплаты от результата).

     «Планы на следующий год» - это информация, которую руководитель заполняет в процессе собеседования с сотрудником во время «оценочной» встречи, и фиксирует планы, которые предлагает сотрудник, и, главное, готов на себя взять.

     4. В каждой организации есть  основные принципы, которыми руководствуется  управленческая команда или руководитель  организации. В нашей организации  - это профессионализм, результативность, лояльность, командная сплоченность, клиентоориентированность. Каждый принцип расшифрован для сотрудников. Подобную систему предлагают Гарвардские ученые, обозначая ее, как система «4С» основные требования к личности - активность и инициативность, целеустремленность, коммуникативность, конструктивность, самостоятельность и организованность и дисциплинированность.

     Таблица № 5 Оценка сотрудников

      Подразделение

     Оценка:

     О - уровень некомпетентности,

     1 - уровень развития (есть западающие  компетенции, которые указываются в соответствующей графе),

     2- уровень опыта (справляется с  работой на требуемом уровне),

     3- уровень мастерства,

     В каждой колонке проставляется 2 оценки: оценка руководителя (слева) / оценка сотрудника (справа). Кроме колонки - «достижения».

     В каждой колонке проставляется оценка работы сотрудника за последний год. Руководитель опирается на данные таблиц № 2 и № 3.

     В колонке «К.» отмечается, относится  ли данный сотрудник к категории  «ключевых» сотрудников организации.

     В колонке «достижения» отмечаются значимые результаты сотрудника, которые следует выделить.