Стимулирование по совершенствованию оргаизации

Таблица 2.1.2.

Показатели  хозяйственно – финансовой деятельности

Основная причина убытков  2009 года – создание больших запасов.

2009 и 2010 г.г. свидетельствуют о затоваренности  компании  в 2009 г., что привело к неспособности компании выполнять свои краткосрочные обязательства.

В 2010 г. компания, наоборот, уменьшила нормы запасов (ниже нормы  80%), получила прибыль. Однако создало проблему несвоевременного пополнения запасов.

Показатели хозяйственной деятельности свидетельствуют о снижении эффективности управления предприятием в 2011 году (показатель рентабельности), снижение данного параметра так же показывает падение спроса на продукцию компании. В основе падения спроса лежат ценовые факторы. Низкая норма прибыли характеризует неприемлемость существующих цен для стимуляции спроса и неэффективности производственного цикла. Резкий скачек цен и наличие запасов товара обеспечило резкий рост оборота капитала. Каждый рубль обеспечил в 2011 году сбыт на 43,8 руб. В тоже время убытки (2009 г.) не позволяют компании изменить структуру капитала, которая демонстрирует, что предприятие вышло за пределы финансовой устойчивости. Платежеспособность низка, возможен риск банкротства. Запас финансовой прочности ниже нормы, что свидетельствует о том, что конкурентоспособность, обеспечивающаяся за счет снижения цены, достигает максимальных возможностей использования данного подхода. Рост издержек обращения связан с резким скачком цен на рынке. Компания с данными показателями относится к категории низкой платежеспособности средним показателе хозяйственной деятельности (уровень рентабельности, оборот капитала).

2.2. Оценка методов стимулирования продаж ООО «Санрайз Груп»

При определении стратегии сбытовой политики организации принимаются во внимание следующие факторы:

1.                  характеристика товара, поставщики;

2.                  позиции компании на рынке;

3.                  конкуренты, их позиция, политики действий;

4.                  характеристика потребителя;

5.                  состояние сбыта (динамика).

Менеджмент ООО «Санрайз Групп», исходя из особенностей предоставляемых услуг и структуры компании, в основу своей деятельности положил сбытовой подход.  Схема сбыта отображена на рис. 2.2.1.:

Рис. 2.2.1. Схема сбыта ООО «Санрайз Груп»

Данный подход к реализации сбытовой политики компании реализуется за счет:

1. анализа торговой панели;

2. в рамках «личной продажи» коммерческим агентом, что является эффективным методом коммуникаций, который дает хороший практический результат реализации услуг;

3. ценовая политика компании, направленная на решение задач по использованию эффективных методов ценообразования, которые позволяют результативно управлять сбытом, и применению корреляционного подхода в использовании ценовых и неценовых методов управления сбытом.

Сбытовой подход, который используется менеджментом компании определяется:

1. характеристикой предлагаемой услуги: кейтеринг предполагает, что потенциальный потребитель располагает достаточно полной информацией  об услуге, имеет достаточно высокую степень предпочтения и низкую степень приверженности;

2. для эффективной сбытовой политики необходимы следующие условия:

а) сформировавшийся рынок покупателей;

б) рост финансового благополучия покупателей и, как следствие, повышение платежеспособности.

На данный момент эти вопросы являются достаточно проблематичными, минимизация цены и максимизация качества предоставления услуги являются основополагающими факторами спроса, в связи с чем сбытовая политика является обоснованной.

3. Перед компанией стоят следующие коммерческие цели:

а) получение прибыли;

б) увеличение объемов продаж;

в) увеличение доли рынка.

Однако данные цели не имеют конкретных количественных показателей, а для их достижения не определены задачи по конкретным рубежам и параметрам, что затрудняет систему контроля эффективности достижения целей.

Для  достижения поставленных целей менеджмент ООО «Санрайз Групп» реализует стратегию «снижения цены»,  которая заключается в использовании цены как барьера для конкурентов, повышения спроса и, тем самым, увеличение объемов продажи. В основе данной стратегии лежит:

а) снижение условно-переменных издержек за счет осуществления прямых поставок от производителей продуктов питания и столовой утвари, а также использование системы содействия продажам производителей, что обеспечивает преимущества перед конкурентами.

б) реализация методов определения цены, которые обеспечивают сохранение преимущества по сравнению с конкурентами и максимизации получаемой прибыли. При формировании цены в качестве основополагающих составляющих используются издержки и ценовая политика конкурентов. В ООО «Санрайз Груп» при определении цены используется метод определения «запаса торговой наценки». Такой метод позволяет иметь торговую наценку ниже конкурентов (в среднем на 1-3% ниже).

Установление отпускных цен ниже конкурентов на 1-3% делает ориентацию на данный параметр проблематичной. Методы, используемые менеджментом компании в определении цены достаточно эффективны, однако при таком запасе торговой наценки возникает проблема эффективности развития компании. ЗТН находится в пределах допустимых норм, т. е. крайне мал, следовательно, при использовании конкурентами мер, позволяющих им снизить свои отпускные оптовые цены, «Санрайз Груп» сталкивается с проблемой невозможности использования адекватных ответных ценовых мер.

Стратегия «снижения цены» находит свою реализацию в осуществлении закупочно-сбытовой деятельности ООО «Санрайз Груп».

Сокращение издержек обеспечивается за счет ряда мероприятий:

1. прямых сделки купли – продажи, осуществляемые с производителями продуктов питания, столовой мебели и утвари. В процессе заключения договоров участвует один из учредителей «Санрайз Груп», проживающий в Москве, что сокращает так же косвенные переменные затраты;

2. реализация осуществляется крупным компаниям-заказчикам.

3. компания использует подход в распределении продукта «услуга  à  потребитель» посредством личной продажи и системы SP.

Компания использует один из методов SP – доставка и погрузка всего необходимого инвентаря до места назначения, что привлекает ей.

Таким образом, «снижение цены» достигается за счет:

                  прямых поставок от производителя;

                  рациональной структуры затрат на товародвижение.

Таблица 2.2.1.

       Основные элементы товароведения и затраты на них (доля %)

Стратегия «снижения цены» в большей степени предполагает достижение целей получения прибыли и возмещения затрат.

Таким образом, наблюдается несоответствие коммерческих целей ООО «Санрайз Групп» и выбранной компанией политикой сбыта. Данный вывод подтверждается тем, что компания не достигла в 2011 году  поставленных задач. Произошло падение объема продаж, уменьшение доли рынка компании.

Рис. 2.2.2.. Прибыль от реализации ООО «Санрайз Груп»

Компания реализует свои услуги для пяти основных клиентов. Как видно из диаграммы, наибольшим весом обладает ФГУ ОС «Барвиха». Большая часть санаториев и домов отдыха сосредоточена в Московской области, только один заказчик – ФГУ «Валдай» из Нижегородской области.

Рис. 2.2.3. Распределение доли сбыта по клиентам

Таким образом, о сбытовой политике компании можно сделать следующие выводы:

1. компания использует сбытовой подход, ориентированный на использование отдельных элементов маркетинга;

2. данный подход возможно характеризовать как «сбытовой маркетинг» и   считать его обоснованным;

3. компания не использует стратегический подход в планировании своей деятельности, что не позволяет достигать поставленных целей;

4. стратегия, используемая компанией, не соответствует поставленным менеджментом целей коммерческой деятельности;

5. компания достаточно эффективно использует личную продажу и SP. Однако отсутствие комплексности в использовании маркетинговых коммуникаций, не обеспечивает достижение более высоких показателей в конкуренции.

Кроме того, компания «Санрайз Груп» использует систему стимулирования постоянных клиентов:

-особая система стимулирования;

-повышенное сервисное обслуживание;

-личные контакты руководителей фирм.

3. Предложения по совершенствованию организации и стимулирования продаж

Таким образом, компания потеряла долю рынка и уменьшила объемы продаж (в стоимостном выражении). Следовательно, цели коммерческой деятельности не достигнуты, ситуация коммерческой деятельности не позволяет их реализации. Для достижения поставленных целей целесообразно пересмотреть политику сбыта.

3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию организации и стимулирования продаж

Повышение эффективности системы стимулирования продаж компании ООО «Санрайз Груп» невозможно без совершенствования всей коммерческой деятельности организации и, прежде всего, полной ориентации компании на маркетинговую деятельность. Основные изменения должны выражаться в переориентации деятельности компании на маркетинг. Анализ сбытовой деятельности «Санрайз Груп» показал, что менеджмент использует функции маркетинга, но система маркетинга в фирме отсутствует, что влечет за собой неадекватные касательно текущей ситуации решения. В связи с этим, предлагается: