Разработка системы управления акционерным обществом

       Важный фактор формирования управленческих  структур - уровень развития на  предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации  "электронного интеллекта", то  есть к росту числа персональных  компьютеров при одновременном  расширении использования на  уровне предприятия локальных  сетей, ведет к ликвидации или  сокращению объема работ по  ряду функций на среднем и  низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

       В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных  систем приводит к формированию  нового типа предприятий, которые  в западной литературе получили  название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают  совокупности независимых (чаще  всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы  узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность  в работе этих фирм достигаются  благодаря гибкой электронной  связи на базе информационной  технологии, которая пронизывает  буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими  в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из  них может рассматриваться представителем  компании в целом. 

                  3.1 Типы структур управления организациями 

      В современной теории менеджмента  выделяются два типа управления  организациями: бюрократический  и органический. Они построены  на принципиально различных основаниях  и имеют специфические черты,  позволяющие выявлять сферы их  рационального использования и  перспективы дальнейшего развития.

     Исторически первым сформировался  бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

      Главные понятия бюрократического  типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.  Сам Вебер считал центральным  пунктом концепции исключение  смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих  работ должны определяться исходя  из потребностей организации,  а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания  по каждой работе (что необходимо  делать и какими приемами) не  оставляет места для проявления  субъективизма и индивидуального  подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

     Бюрократические структуры управления  показали свою эффективность,  особенно в крупных и сверхкрупных  организациях, в которых необходимо  обеспечивать слаженную четкую  работу больших коллективов людей,  работающих на единую цель. Эти  структуры позволяют мобилизовать  человеческую энергию и кооперировать  труд людей при решении сложных  проектов, в массовом и крупносерийном  производстве. Однако им присущи  недостатки, особенно заметные в  контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

      Еще один изъян структур бюрократического  типа - невозможность с их помощью  управлять процессом изменений,  направленных на совершенствование  работы. Функциональная специализация  элементов структуры приводит  к тому, что их развитие характеризуется  неравномерностью и различной  скоростью. В результате возникают  противоречия между отдельными  частями структуры, несогласованностью  в их действиях и интересах,  что замедляет прогресс в организации.

      Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру. 

      В исходном определении органического  типа структуры подчеркивались  такие ее принципиальные отличия  от традиционной бюрократической  иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами  и нормами, использование в  качестве базы групповой (бригадной)  организации труда. Дальнейшие  разработки позволили существенно  дополнить перечень свойств, характеризующих  органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на  основе обсуждения, а не базируются  на авторитете, правилах или традициях.  Во-вторых, обстоятельствами, которые  принимаются во внимание при  обсуждении проблем, являются  доверие, а не власть, убеждение,  а не команда, работа на единую  цель, а не ради исполнения  должностной инструкции. В-третьих,  главные интегрирующие факторы  - миссия и стратегия развития  организации. В-четвертых, творческий  подход к работе и кооперация  базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

       Рассматриваемый тип структуры  предполагает существенные изменения  отношений внутри организации:  отпадает необходимость в функциональном  разделении труда, повышается  ответственность каждого работающего  за общий успех. Наиболее значительные  различия между двумя типами  структур управления показаны  в приложении № 1.

       Реальный переход к органическому  типу структуры управления требует  серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

      Необходимо отметить, что органический  тип структуры управления находится  лишь в начальной фазе своего  развития, и в "чистом" виде  его используют пока немногие  организации. Но элементы этого  подхода к структуре управления  получили довольно широкое распространение,  особенно в тех компаниях, которые  стремятся приспособится к динамично меняющейся среде. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.2 Организованная модель  системы управления

Предприятие представляет собой производственно-хозяйственную, социальную и экологическую развивающуюся целеустремленную систему. Такое определение объекта управления означает, что:

1) система  управления предприятием имеет  многоцелевой характер;

2) цели  управления имеют различную природу  (производственные, экономические, социальные, экологические и технические цели);

3) результатом  деятельности предприятия являются  эффекты различной природы, характеризующие  степень достижения целей;

4) в  системе управления необходимо  осуществлять постоянное слежение  за изменением целей и корректировать целеустремленность объекта управления (стратегию), что особенно важно в условиях нестабильности внешней среды, когда цель первоначально носит характер ориентира;

5) ошибки  в постановке и прогнозировании  целей неизбежно приводят к нарушению паритетности целей и неоправданному расходу ресурсов;

6) развитие  предприятия, как и производство  продукции, является постоянным процессом и осуществляется в интересах достижения всей совокупности целей.

Следовательно, целевое управление, под которым  понимается управление для достижения динамической системы целей, органически присуще управлению предприятием. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.3 Преодоление растущей  сложности управления.

Постоянный  рост сложности и разнообразия продукции и рост нестабильности внешней среды приводят к повышению сложности функций предприятия (НИОКР, производство, маркетинг) и, соответственно, к росту сложности управления ими. В практике зарубежных компаний в связи с этим проявляются две тенденции:

•Ф- разрабатывать более сложные и быстро действующие системы управления с тем, чтобы сложность и быстрота принятия решений соответствовали сложности и быстроте изменений;

  •Ф- упрощать систему управления, уменьшать период долгосрочного планирования и даже отказаться от планирования в пользу интуиции и опыта.

  Таким образом, если руководство компании не хочет усложнять систему управления, оно должно пойти по пути упрощения стратегических позиций компании, покинув нестабильные сферы деятельности.

  Обобщение российского опыта управления показывает, что преодоление растущей сложности управления может быть достигнуто:

•^ применением  матричных структур функционально-целевого или функционально-программно-целевого управления {рис. 1);

•^ декомпозицией сложных целей на менее сложные для осуществления обособленного управления по сравнительно простой цели;

•^ разделением  основных функций управления на конкретные функции, по которым специализируются менеджеры и подразделения управления;

•^ разделением  конкретных функций управления на подфункции — специальные функции, ориентированные на достижение одной или нескольких обособленных целей;

•Ф- сочетанием целевого управления по обособленным целям или программам с функциональным управлением по совокупности целей для организации взаимодействия по вертикали и горизонтали матрицы функционально-целевого или функционально-программно-целевого управления и преодоления этим негативных по-

следствий управления по обособленным целям и обособленным функциям;

•^ разработкой системы корпоративных норм, определяющих четкую организацию управления;

•О формированием в системе управления единой информационной базы, открытой для всех уровней управления (повышение радикальности нововведений и рост неопределенности внешней среды ведут к увеличению потребного для управления объема информации и необходимости применения новейших методов ее сбора, обработки и контроля достоверности). 

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ  ПОДСИСТЕМЫ

Рис. 1. Модель управления:

 функционально-программно-целевое управление. А01, А02. .... А01а, А016, ... — специальные функции управления. 
 

      3.4 Состав системы  управления.

Система управления компанией содержит (схема 1):

^ многоцелевую подсистему  высшего руководства,

в которой  осуществляется преимущественно стратегическое управление, контроль за деятельностью подразделений компании и дочерних компаний, а также наблюдение за деятельностью зависимых компаний. Альтернативой выделению такой подсистемы может быть распределение функций высшего руководства по целевым подсистемам;