Формування структурно-динамічної моделі оцінки ефективної діяльності персонала ЗАТ “Коломийська швейна фабрика”

- Об'єктивні процедури, що вимірюють всіх учасників за релевантними якостям або здібностям з використанням еквівалентного стандарту.

- Можливість дізнатися індивідуальну мотивацію (потреби, очікування, цілі, інтереси), використовуючи стандартні процедури поза звичного робочого оточення;

- Можливість визначити специфічні сильні і слабкі сторони кожного учасника і використовувати цю інформацію для визначення кар'єри та розвитку;

- Формування команди з високим управлінським потенціалом;

- Підбір кадрового резерву з числа співробітників, що володіють високим трудовим потенціалом. Це значно підвищує ймовірність успіху при призначенні на керівну або іншу вимагає високої кваліфікації посаду.

Перевагами для оцінюваних менеджерів організації є: рівні можливості для демонстрації свого потенціалу до просування; краще розуміння своїх посадових обов'язків і необхідних для успіху якостей; можливість висловити свої інтереси, цілі та очікування щодо кар'єри в умовах, спеціально створених для ефективного використання інформації; можливість дізнатися з зворотного зв'язку про своїх індивідуальних сильних і слабких сторонах і загальному потенціалі для цілей саморозвитку; можливість приймати рішення про свої особисті плани в області кар'єри та життєвих цілях на основі більш широкої інформації.

Безумовно, ідеальних методів не існує і у Центру оцінки також є свої слабкі сторони. Необхідно враховувати, що на адекватність оцінки впливають такі недоліки:

- Слабкості властиві окремим методам, що входять в загальну процедуру Центру оцінки: тестування, групових вправ, інтерв'ю, діловим іграм;

- Демотивирующее вплив так званого «ефекту програв». Його суть полягає в тому, що учасники, які отримали негативні оцінки і в результаті цього втратили кар'єрну перспективу, часто втрачають інтерес до подальшої роботи;

- Спостерігачі можуть перебувати під впливом зовнішнього враження і віддавати перевагу кандидатам, який вміє виставити себе у вигідному світлі: красиво висловлювати свої думки, розкуто і вільно тримати себе, виглядати динамічним і т.п. У той же час такі важливі якості, як володіння собою, ввічлива стриманість і уважність, і деякі інші можуть оцінюватися швидше негативно - як пасивність або недостатня впевненість у собі.

Тому, маючи на увазі ці слабкі сторони, Центр оцінки ЗАТ “КОЛОМИЙСЬКА ШВЕЙНА ФАБРИКА” повинен розташовувати досить великим набором методів оцінки і регулярно їх оновлювати, щоб вони відповідали, що змінюються і вимогам, а також, щоб виключити можливість попереднього «навчання» правильних відповідей на питання оціночних завдань.

Після завершення процесу оцінки та підбиття підсумків бажано проведення індивідуальних бесід, в яких учасники програми знайомляться з її результатами, дізнаються свої сильні і слабкі сторони. У цьому полягає консультаційна функція Центру оцінки, якої, правда, часто нехтують щодо кандидатів, які не пройшли відбір, що завдає помітний шкоди репутації цього методу. Учасникам ж Центру оцінки, незалежно від його результатів, вкрай корисно ознайомитися із загальним висновком, який зобов'язані підготувати організатори на кожного досліджуваного. Необхідно зазначити, що висновок Центру оцінки досліджуваної компанії повинне будуватися розгорнуто, з докладним перерахуванням якостей особистості оцінюваного, продемонстрованих здібностей, ступеня готовності до заняття конкретної посади, перспективність для подальшого просування, а також у більшості випадків бажано дати ситуаційний аналіз: до якого стилю керівництва тяжіє оцінюваний, які його сильні і слабкі сторони, до якого роду завданням і управлінським функціям виявляє схильність, недоліки, на які слід звернути особливу увагу.

Важливою особливістю роботи Центру оцінки є те, що підсумкові звіти, які готуються на кожного оцінюваного, містять не тільки оцінку їх управлінського потенціалу, а й ряд рекомендацій.

Однак необхідно пам'ятати, що пропоновані значення не можуть бути остаточними, а являють собою результат аналізу накопиченого досвіду і, природно, підлягають в подальшому корекції і змін.

3.2.              Особливості упровадження удосконаленої моделі

Більшість компаній організовують тендер (конкурс) для вибору програмного забезпечення. У технічній документації повинні бути закладені основні функціональні вимоги до системи, які формуються за участю фахівця, у нашому випадку - працівника кадрової служби. Чим більш точно визначено перелік вимог, тобто конкретних операцій, які планується виконувати в системі, тим точнішим буде вибір.

Залежно від наявності в компанії готової методології та / або готовності компанії її розробити, в проекті автоматизації системи оцінки ефективності співробітників компанії можуть брати участь консультанти-методологи. Тут може виникнути ряд складнощів, тому що саме в галузі НR розрив між методологами і «автоматизатора» досить великий. У результаті методологи прагнуть розробити «чисту методологію», яка далеко не завжди може бути реалізована в будь-якому програмному продукті, а автоматизатора не цілком розуміють специфіку управління персоналом, і, зіштовхуючись з необхідністю переробки «чистої» методології, не можуть її адаптувати до продукту . Може статися так, що клієнт буде змушений платити двічі: спочатку консультантам - розробникам методології, потім впроваджувальним компаніями, які цю методологію адаптують, а часом переробляють практично повністю. Сьогодні в ситуації кризи всі компанії прагнуть заощадити, тому при виборі консалтингової компанії має сенс переконатися, що консультанти здатні розробити методологію на рівні деталізації, необхідної для автоматизації.

Надзвичайно важливо, щоб консультанти, розробляючи методологію, вже мали на увазі можливості конкретного програмного продукту або внедренца компетентна в питаннях НR.

На базі рішень фірми «1С» це завдання вирішується за рахунок розвитку мережі «1С: Консалтинг», в яку входять:

1.      Впроваджувальне-консалтингові компанії - фірми, які є партнерами «1С: Франчайзі», що виконують проекти комплексної автоматизації підприємств, що включають в себе як консалтинг, так і автоматизацію.

2.      Провідні консалтингові компанії, які беруть участь у спільних проектах з впровадження та супроводу рішень системи "1С: Підприємство 8» в якості методологів і бізнес-архітекторів. Важливо, що консультанти проходять навчання та сертифікацію на знання бізнес-процесів і функціональних можливостей, закладених у програмних рішеннях 1С.

Таким чином, при роботі з клієнтами дані консалтингові компанії можуть допомогти замовнику сформулювати вимоги до системи інформаційного забезпечення підприємства з урахуванням можливостей програмних продуктів фірми «1С», виступити в якості постановника задач на подальшу автоматизацію, надати методологічну підтримку для найбільш ефективного і повного використання впроваджуваного рішення для завдань компанії.

У ряді випадків немає необхідності залучати зовнішніх консультантів для розробки системи оцінки. Спілкуватися до консультантів є сенс в таких ситуаціях:

1.      Якщо у працівників немає необхідних компетенцій. Перевірити це просто: якщо у компанії в даний час на регулярній основі не поставлені всі завдання, описані вище, значить, найімовірніше, у компанії відсутні необхідні компетенції, або керівництво не довіряє власним фахівцям. В даному випадку, залучення зовнішніх експертів є єдиним ефективним виходом.

2.      Спроби самостійної розробки і впровадження системи оцінки ефективності діяльності персоналу не були успішними. Керівництву складно точно ідентифікувати джерело проблем.

3.      Вирішення проблеми потребує залучення керівників кількох підприємств в групі компаній або декількох незалежних підрозділів в одній великій організації. Виконання такого роду завдань, як правило, призводить до необхідності узгодження інтересів усіх сторін, виробленню системного рішення, що часто ефективніше проводити за участю незалежного експерта.

4.      В цілому, при прийнятті рішення про доцільність залучення і виборі консалтингової компанії можна дотримуватися наступного алгоритму:

5.      Визначте і проаналізуйте завдання, які ви вважаєте актуальними: який обсяг часу на їх вирішення потрібно, які знання і досвід, скільки співробітників і яких вам доведеться вивільнити для їх вирішення.

6.      Знайдіть консультантів, що володіють саме тим досвідом та компетенціями, які необхідні для вирішення даних завдань. Зіставте витрати на проведення робіт власними силами з вартістю робіт і часом проекту, пропонованим консалтинговою компанією. При оцінці враховуйте не лише вартість робочого часу власних співробітників, витраченого на вирішення цих завдань, але і затримки у виконанні ними поточної діяльності в зв'язку з відволіканням ресурсів на проект.

7.      Порівняйте витрати на послуги консультантів і ті втрати, які компанія зараз несе внаслідок низької ефективності. Якщо витрати компанії істотні і ви не розумієте причини їх виникнення, саме така ситуація вимагає залучення професійних експертів.

8.      Проаналізуйте проект, який вам пропонують консультанти. Якщо консалтингова компанія готова до використання наявних на підприємстві ресурсів без глобальної реструктуризації, поетапним змін з короткостроковим плануванням проекту та швидким результатом, значить, вона готова підлаштовуватися під ваші можливості, а ви можете легко оцінити запропоновані рішення.

9.      Проаналізуйте фінансові умови і ті результати, за які готові відповідати консультанти. У сформованих умовах найбільш ефективні будуть ті консультанти, які працюють за принципом експертного і «технологічного» консалтингу, відповідаючи за впровадження змін, аж до інформаційної системи здатні чітко зафіксувати для вас результат і вартість робіт.

Визначтеся, наскільки ви готові слідувати тим рекомендаціям, які будуть вам запропоновані. Адже успіх будь-яких змін - це завжди взаємна зацікавленість усіх сторін і готовність у ці зміни вкладатися.

Професіоналізм консультанта полягає в умінні знайти і запропонувати компанії рішення, яке було б оптимально-достатнім з урахуванням її завдань, можливостей і обмежень.

Основна складність створення та експлуатації систем оцінки діяльності та результативності персоналу пов'язана з необхідністю скріплення її зі стратегічними цілями компанії та системою мотивації. Тому необхідно переорієнтувати систему оцінки з стратегічних на оперативні показники, змінивши, відповідно і систему мотивації персоналу. З іншого боку, перерахунок системи мотивації є досить витратним за часом, зміна в системі матеріальної мотивації необхідно економічно обгрунтувати. Тому важливо, щоб інформаційна середовище (програмний продукт) забезпечували можливість не тільки проведення оцінки, а й давав можливість прорахувати економічну доцільність зміни системи мотивації. Така можливість, наприклад, підтримується типовим рішенням "1С: Зарплата і Управління Персоналом».

Висновок

Наукова новизна роботи визначається тим, що оцінка ефективності діяльності персоналу отримала широке висвітлення в науковій літературі, однак особливостям взаємозв'язку всіх елементів кадрової роботи та їх впливу на ефективність діяльності персоналу приділяється мало уваги.

У сучасних умовах господарювання при повній відповідальності організацій за результати своєї діяльності, високу конкуренцію торгово-виробничих підприємств система оцінки праці повинна стати одним з головних об'єктів управління персоналом. Розробка ефективних методів і моделей оцінки персоналу стає необхідним чинником діяльності організації.

Одна з актуальних практичних завдань, що стоять перед системою оцінки персоналу  - відбір працівників, які зможуть результативно працювати на керівних посадах в організації.

Для оперативного вирішення цього завдання пропонується створити в організації Центр оцінки персоналу.

Оцінка економічної ефективності від впровадження запропонованої системи оцінки персоналу, спрямованої на підвищення ефективності діяльності організації, містить уточнюючі розрахунки економічної ефективності, здійснюваної на стадії загального проектування системи оцінки.

Проведений розрахунок факторних впливів на підвищення виручки від продажів дозволив виявити чистий ефект використання системи оцінки персоналу. Створення та розвиток системи оцінки персоналу, будучи одним з головних компонентів успішної діяльності організації, відповідає вимогам сучасних реалій і забезпечує розвиток організації на основі зростання ефективності праці працівників.

Список використаної літератури

1.              Про охорону праці: Закон України від 14.10.1992. № 2694. // Відомості ВРУ. – 2000. – № 6-71. – Ст. 41.

2.        Кодекс законів про працю: За станом на 25.03.2006 р. – К.: “Одіссей”: 2006. – 160 с.

3.        Методичні рекомендації щодо організації матеріального стимулювання праці працівників підприємств і організацій, рекомендовані Наказом Міністерства праці та соціальної політики України від 29.01.2003       № 23.

4.        Базаров Т.Ю., Беків Х.А., Аксенова Е.А. Оцінка управлінського персоналу державних і комерційних структур. М.: Центр Кадрових Технологій - XXI століття, 2003. 312 с.

5.        Борисова О. Критерії оцінки персоналу. Рецепт для тих, кому ніколи / Персонал-Мікс № 3, 2003.

6.        Варламов В. А. Детектор лжи. М., 2004 10. Паттен Томас X. Пособие по оценке кадров. – М.: Дело, 1993.

7.        Васькин А.А. Оцінений менеджерів: навчально-практичний посібник. - М.: Компанія Супутник +, 2000. 237 с.