Формування структурно-динамічної моделі оцінки ефективної діяльності персонала ЗАТ “Коломийська швейна фабрика”

Формування структурно-динамічної моделі оцінки ефективної діяльності персонала ЗАТ “Коломийська швейна фабрика”.

План

Вступ

Розділ І. ТЕОРЕТИЧНЕ ОБГРУНТУВАННЯ МЕТОДІВ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА.

1.1.           Аналіз критеріїв оцінки побудови структурно-динамічної моделі оцінки ефективності роботи персоналу.

1.2.           Аналіз системі оцінки персоналу на підприємстві.

1.3.           Характеристика експертних оцінок методів структурно-динамічної моделі оцінки ефективності роботи персоналу

Розділ ІІ. РОЗРОБКА СТРУКТУРНО-ДИНАМІЧНОЇ МОДЕЛІ ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ РОБОТИ ПЕРСОНАЛУ ЗАТ “Коломийська швейна фабрика”.

2.1.             Загальна характеристика ЗАТ “Коломийська швейна фабрика”

2.2.             Факторна модель оцінки персоналу.

2.3.             Висновки по факторна модель оцінки персоналу

Розділ ІІІ. РОЗРОБКА ПРОПОЗИЦІЙ ЩОДО ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ МЕТОДІВ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ ЗАТ “Коломийська швейна фабрика”.

3.1.              Удосконалення структурно-динамічної моделі оцінки ефективності роботи персоналу ЗАТ “Коломийська швейна фабрика”

3.2.              Особливості упровадження удосконаленої моделі.

Висновок

Список використаної літератури

Вступ

Постановка проблеми. Застосуванню сучасних методів об'єктивної оцінки праці управлінських працівників, і особливо керівників, в умовах ринкової економіки і демократизації управління слід відводити особливе значення. Проведення таких оцінок напередодні атестації, в процесі виборів керівника, при формуванні резерву кадрів на висунення, а також у поточних перестановках у кадровому складі – такі основні практичні напрямки оцінної діяльності організацій.

Оцінка є невід'ємним і найважливішим елементом в структурі управління працею управлінського персоналу. Вона являє собою певну систему, що має досить точно складну структуру, що дозволяє виконувати регулятивну функцію щодо діяльності оцінюваних управлінських працівників і керівників.

Створити систему оцінки, однаково збалансовану з точки зору точності, об'єктивності, простоти і зрозумілості, дуже складно, тому наразі існує декілька систем оцінки персоналу, кожна з яких має свої переваги і недоліки. Більшість підходів характеризується загальним недоліком – суб'єктивністю. Рішення здебільшого залежать від того, хто використовує метод, або того, кого він привертає як експерта.

Аналіз публікацій та досліджень. У багатьох країнах підприємницькі організації видають спеціалізовані журнали і бюлетені, де регулярно висвітлюються методи оцінки, підбору і розстановки кадрів як традиційними способами, так і з використанням останніх нововведень [24]. Сьогодні методам оцінки саме управлінського персоналу приділяють увагу багато зарубіжних та вітчизняних науковців, серед яких Н.П. Беляцкий, Є.В. Єрьоміна, В.Н. Ретинська, А.М. Карякин та інші.

Основною метою даної роботи можна сформулювати таким чином:

використовуючи теорію і практику організації і нормування праці провести аналіз діяльності підприємства, виявити проблеми і розробити заходи щодо підвищення ефективності використання оцінки персоналу. При цьому розв'язуватимуться наступні завдання: визначення методів оцінки трудових ресурсів в господарській діяльності підприємства; дослідження на прикладі конкретного підприємства (а це буде ЗАТ “Коломийська швейна фабрика”) оцінка ефективності заходів щодо поліпшення організації праці на цьому підприємстві шляхом вивчення динаміки виробничих показників і пошуку вузьких місць в організації праці і оцінці персоналу на підприємстві.

Аналіз проводитиметься на прикладі співробітника даного підприємства.

Обєктом дослідження в даній роботі є система методів, принципів і порядок оцінки персонала

Розділ І. ТЕОРЕТИЧНЕ ОБГРУНТУВАННЯ МЕТОДІВ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА.

1.1.           Аналіз критеріїв оцінки побудови структурно-динамічної моделі оцінки ефективності роботи персоналу.

Найголовнішою цінністю будь-якої компанії завжди був, є і буде її персонал. Це головний стратегічний ресурс кожного підприємства, його основа, що дає йому життя.

Кадри є найбільш складним об'єктом управління в компанії. Вони здатні приймати самостійні рішення, мають власні інтереси, а також чутливі до управлінського впливу і критично ставляться до пропонованих до них вимогам.

З розвитком HR-менеджменту в нашій країні у кадрових служб з'явився інтерес до західних інструментів впливу, який постійно посилювався високим кадровим дефіцитом. Проте, застосовуючи дані інструменти (корпоративні заходи, тренінги зі створення команди, цікаві соціальні пакети та інше), фахівці з управління персоналом в спробах підвищити інтерес до компанії на кадровому ринку часто забували, що спочатку необхідно організувати функціонування основних елементів системи управління персоналом, і лише потім переходити до більш витонченим інструментів, наприклад, таким, як управління корпоративною культурою і кліматом в колективі.

Поточна економічна ситуація змушує ставити на першій місце економію коштів, досягнення швидких результатів, підвищення ефективності всіх підрозділів компанії, підвищення рентабельності бізнесу в цілому. У зв'язку з цим компанії вибирають найбільш економічні інструменти управління. Наприклад, в області оцінки ефективності роботи персоналу можна відзначити наступні тенденції:

      знижується інтерес до таких форм оцінки персоналу, як ассессмент-центр, оскільки подібні методики вимагають значних витрат часу і грошей;

      підвищується інтерес до дистанційних форм оцінки персоналу та експрес-оцінками ефективності;

      все краще стає оцінка результативності діяльності співробітників, побудована на фактичних показниках (KPI);

      в цілому по ринку значно знизилася потреба у тренінгах, різних навчальних програмах для персоналу;

      йде пошук нових економічних інструментів з навчання та адаптації співробітників;

      посилюється інтерес до електронних форм навчання.

З урахуванням даних тенденцій стає очевидним перевага автоматизованих систем управління персоналом. Автоматизація ряду завдань дозволить кадровій службі відповідати сформованій економічній ситуації, виконувати свої завдання в необхідному обсязі в найкоротші терміни і при цьому залишатися в рамках виділених їм «скромних» бюджетів.

Однак, для того, щоб автоматизована система управління принесла користь компанії, підвищила ефективність роботи кадрової служби, необхідно уважно поставитися до її вибору. Слід пам'ятати, що будь-яка система управління (і автоматизована, і ні), може принести більше шкоди, ніж користі (у вигляді погіршення клімату в колективі і як наслідок: витоку корисних кадрових ресурсів, зниження ефективності роботи співробітників), при впровадженні непродуманих систем мотивацій або оцінці компетенцій. У першу чергу необхідно визначити перелік вимог, взяти безпосередню участь у формуванні технічного завдання на автоматизацію, чітко описуючи методологію.

В систему оцінки діяльності та результативності персоналу входять:

Схеми                                                                                                  критерії

мотивації

              Інструменти

Рис.1 Систему оцінки діяльності та результативності персоналу входять

Всі три складові повинні відповідати певним вимогам:

Рис.2.              Вимоги до критерії

Критерії оцінки можуть бути кількісні та якісні. Кількісні критерії можна і потрібно автоматизувати, оскільки в подальшому це дозволяє полегшити розрахунок самої трудомісткою складовою системи оцінки - винагороди за працю за результатами оцінки.

Рис.3.Вимоги до інструментів

Бажано також, щоб інструмент не тільки давав можливість аналізувати показники оцінки ефективності за допомогою виведення значень у вигляді звітів, а й представляв дані за показниками у графічному вигляді.

Рис.4.              Вимоги до схем мотивації

Як вибирати

Оцінений досягнення очікуваних результатів співробітниками компанії є однією із складових частин системи управління ефективністю роботи персоналу, яка призначена стимулювати досягнення цілей компанії. Складові частини системи управління ефективністю персоналу - це:

      система бізнес-планування, в рамках якої генеруються цілі та критерії їх досягнення;

      стандарти ефективності діяльності співробітників, модель компетенцій;

      система оцінки, заснована на: кількісних і якісних показниках;

      система мотивації персоналу, заснована на результатах оцінки.

При виборі системи слід орієнтуватися на рішення, яке забезпечить комплексний підхід, автоматизує всі області, що становлять систему управління ефективності роботи персоналу. Для того щоб визначитися, в рамках якої технології буде проводитися оцінка ефективності персоналу, необхідно чітко знати, які завдання треба вирішити за допомогою системи оцінки діяльності та ефективності персоналу, на які підрозділи буде поширюватися система оцінки, чи можливо встановити кількісні та якісні показники діяльності співробітників підрозділів , як зіставити в системі існуючі в компанії регламенти (стандарти ефективності).

Лише після детального опрацювання всіх методологічних питань має сенс вибирати програмний продукт.

Терміни впровадження

Як правило, проекти включають в себе не тільки систему оцінки діяльності та результативності персоналу, а й автоматизацію інших складових системи управління персоналом. Терміни в значній мірі залежать від наступних факторів:

      Зміст проекту - впроваджується чи тільки контур управління персоналом і кадровий облік або також охоплюється система оплати праці;

      масштаб проекту - кількість підрозділів замовника, що втягуються в рамки проекту, кількість персоналу, який потрібно підготувати до роботи з системою;

      складність обліку - іншими словами, наскільки вимоги клієнта покриваються можливостями типового рішення і, відповідно, який обсяг доробок рішення буде потрібно;

      готовність клієнта до впровадження - наявність вже сформованих методологій обліку і готових, що працюють документів, що регламентують автоматизуються діяльність.

Однак, крім роботи зі зниженням впливу перерахованих факторів, можливе застосування різних стратегій і технологій впровадження. Наприклад, можна вибрати технологію впровадження, розроблену фірмою 1С, яка називається «Технологія Швидкого Результату». Вона дозволяє отримувати діючу систему «по частинах», тобто еволюційно розвивати систему, надаючи замовнику в першу чергу нові, найбільш пріоритетні для нього можливості системи практично «on-line».

Практика показує, що витрати на впровадження системи оцінки персоналу пов'язані в першу чергу з неточностями при визначенні мети і завдань автоматизації.

1.2. Аналіз система оцінки персоналу на підприємстві

Система оцінки результативності праці повинна забезпечувати точні і достовірні дані. Чим вона строже і точниша, тим вища вірогідність одержати достовірні і точні дані. Фахівці рекомендують створювати основу для такої системи в шість етапів:

1.                  Встановити стандарти результативності праці по кожному робочому місцю і критерії її оцінки.

2.                  Виробити політику проведення оцінок результативності праці, тобто, вирішити, коли, наскільки часто і кому слід проводити оцінку.

3.                  Зобов'язати певних осіб проводити оцінку результативності праці.

4.                  Поставити в обов'язок особам, що проводять оцінку, збирати дані по результативності праці працівників.

5.                  Обговорити оцінку з працівником.

6.                  Ухвалити рішення і задокументувати оцінку.

1.3. Характеристика експертних оцінок методів структурно-динамічної моделі оцінки ефективності роботи персоналу

Кількісні оцінки, наприклад ділових і організаторських якостей працівника, проводяться, як правило, за допомогою експертних оцінок. При цьому для характеристики кандидата на посаду спочатку встановлюють (з урахуванням специфіки виробництва і умов роботи) 6-7 критеріїв. Наприклад:

                  здатність організовувати і планувати працю;

                  професійна компетентність;

                  розуміння відповідальності за виконувану роботу;

                  контактність і комунікабельність;

                  здібність до нововведень;

                  працьовитість і працездатність.

По кожному з цих критеріїв на основі вивчення діяльності кандидатів на посаду дається відповідна оцінка за вибраною, наприклад, пятибалльной шкалою (відмінно - 5; добре - 4; задовільно - 3; незадовільно - 2; погано - 1).

Оцінки по критеріях звичайно розташовують по наростаючому кількісному значенню. Наприклад, при оцінці по критерію «здатність організовувати і планувати працю»:

«1» - явно неорганізований працівник і керівник;

«2» - не уміє організовувати і планувати свою працю і працю підлеглих;

«3» - уміє організувати трудовий процес, але не завжди вдало планує роботу;