Жизненный цикл организаций

       Фирмы возникают добровольно, потому что  они представляют более эффективный  метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как серая мышка — подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

       На  этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия — силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия – приспособительная. Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства — то, что организация может делать лучше других.

       На  стадии создания организации руководитель должен:

       - тщательно изучить потребительский  спрос на данную продукцию  или услуги на конкретных рынках;

       - собрать и оценить информацию  о деятельности и намерениях  конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

       - взвесить необходимость и целесообразность  увеличения потенциала компании  и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

       - принять необходимые меры по  привлечению дополнительных ресурсов  за счет внутренних и внешних  источников;

       - рационально организовать управленческий  процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

       II. Рост

       Стадия  развития. Этап коллегиальности

       Этап  коллегиальности — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

       Успешность  развития организации на этом этапе  зависит:

       - от того, насколько полно понимают члены организации идеи лидера;

       - от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

       - от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

       - от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

       Если  отбросить индивидуальные особенности  как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. Здесь успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

       Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:

       - увеличением числа сотрудников;

       - разделением труда и ростом специализации;

       - более формальными и обезличенными коммуникациями;

       - внедрением систем стимулирования, бюджетирования, стандартизации работ и др.

       Главными  задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

       Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

       Для максимально разностороннего и  быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять  процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

       На  стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

       - решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

       - обеспечение баланса между текущей  и инновационной перспективной  деятельностью, между повышением  качества выпускаемой продукции  и услуг и поиском новых  сфер приложения капитала;

       - оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

       III. Зрелость

       Стадия  зрелости. Этап формализации деятельности.

       Этап  формализации деятельности — период стабилизации роста (развития), формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность.

       К этой стадии компания приходит с багажом  прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

       Организация достигает лидирующего положения  на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса  предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

       Зрелость  организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

       Эти артефакты обеспечивают широкое  распространение парадигм организации среди ее членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

       На  стадии зрелости руководитель организации  должен:

       - систематически и в первоочередном  порядке следить за поведением  конкурентов и в необходимых  случаях вносить изменения в  перспективные планы организации; 

       - проанализировать необходимость  и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

       - совместно с потребителями определять  производственную и научно-техническую  политику организации; 

       - создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

       IV. Упадок

       Период  замедления роста и структурных  изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков). Этап упадка  — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадия организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

       В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают, и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

       На  стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

       - рассматривает возможности экономии  всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

       - изучает возможности слияния  с другими компаниями, сужения  номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

       - приступает к осуществлению изменений  в организации и методах управления  предприятием, в установлении связей  с новыми рынками и поставщиками.

       На  основе проводимых исследований и обобщения  накопленного опыта стадии жизненного цикла организации можно представить более детально, как это сделано в таблице 1. 
 

       Таблица 1. Стадии жизненного цикла организации².