Внутрифирменные правила поведения в компании «К-Раута»

     Миссия  «К-Раута» - предоставление своим клиентам лучшие товары и услуги на рынке. Фирма стремится к тому, чтобы ее высоко ценили как работодателя, делового партнера, а также как инвестиционный объект на фондовых биржах.

     Благодаря миссии сотрудники организации получают общее представление о предназначении организации. В связи с этим, я  предлагаю руководству компании «К-Раута» чаще напоминать сотрудникам о миссии организации. Это периодически можно применять на ежедневных собраниях директора, администратора и заведующих всех отделов. В свою очередь, заведующие отделов должны передавать данную информацию своим подчиненным  сотрудникам. 

     Организационная культура компании «К-Раута»  сформировалась  в процессе ее развития. Обратившись  к истории, можно понять, откуда берут  свое начало определенные праздники и традиции организации. Например, День рождение компании, встреча Нового года, летние выезды на природу, спортивные соревнования  и т.д. Необходимо поддерживать эти традиции, так как они великолепно влияют на сплоченность коллектива и его отношению к компании.  

      Внутрифирменные  правила поведения 

    в компании «К-Раута». 

     Необходимо  обращать внимание на то, что каждый сотрудник (должность и личные данные не имеют значения) могут внести свежие и интересные идею, касающихся гипермаркетов «К-Раута». Достаточно большая часть персонала –  это студенты ВУЗов, которые часто получают практические задания, связанные с местом работы. Соответственно, сотрудники могут проанализировать ту или иную обстановку и предложить свои эффективные решения на определенную ситуацию.  В связи с этим руководство компании  должна приветствовать  участие всех без исключения сотрудников в разработке новых проектов (например, проводятся конкурсы на лучшее название для новой линии продукции, выбор наиболее удобного  места для новой площадки).    Следует поощрять творческую инициативу сотрудников, стоит благодарить автора идей, как сделать работу организации более успешной. Поддерживать в них стремление быть партнерами по бизнесу.

     Нельзя  забывать, что рядом с нами работают будущие специалисты и люди с  возможно определенным опытом работы в данной сфере. Тем более что использование данного ресурса не понесет большие расходы. Соответственно, для материального стимулирования сотрудников, которые могут предложить  эффективные идеи нужно ввести перечень дополнительных премий или поощрений. Ее размер должен быть пропорционален коэффициенту полезного эффекта нововведения или идеи.  

     Что касается эффективного управления организацией, то оно  невозможно без создания внутри него такой атмосферы, когда  весь персонал заинтересован в достижении общей цели, каждый ощущает свою личную причастность к победам и поражениям коллектива. Сегодня успех или неудача в бизнесе во многом зависят от творческой активности работников организации, их готовности взять на себя ответственность за принимаемые решения. Необходимо понимание того, что общий высокий уровень управления может сложиться только в том случае, если каждый будет работать, максимально реализуя свой потенциал.

     Как известно, в коллективе с дружелюбной  и спокойной атмосферой легче  всего начинать трудовую деятельность. Новый сотрудник сразу же начинает чувствовать, что он не один и рядом находятся люди, которые готовы помочь и поделиться опытом. Компетентность сотрудников в таких коллективах не только увеличивается намного быстрее, но и процесс этот происходит в облегченном варианте.   
 

     Заключение. 

           Организационная культура трактуется мной, как совокупность материальных и духовных ценностей, принципов, норм, правил деятельности организации, выработанных в процессе  разрешения проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной организации.       

           Любая организация  имеет собственную уникальную организационную культуру. Естественно, что множество организаций порождает множество организационных культур. Для того чтобы иметь возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения руководства, внешние события, чтобы иметь представления о сильных и слабых сторонах культуры, позволяющие вырабатывать нужные управленческие решения в критические периоды жизни организации, для всего этого были разработаны разные типологии культур организаций. В реальной жизни, как правило, существуют организации со смешанным типом культуры.

               При формировании организационной  культуры необходимо также учитывать  принципы её создания, например, принципы, предложенные В.В.Томиловым:

     1. принцип системности;

     2. принцип комплексности;

     3. принцип националистичности;

     4. принцип историчности;

     5. принцип научности;

     6. принцип ценностной ориентации;

     7. принцип сценарности;

     8. принцип эффективности.    

     Одна  из главнейших характеристик организационной  культуры – постоянство. А так  как для любого человека сама идея неопределенности создает психологический дискомфорт, то и изменение организационной культуры всегда связано с большими трудностями. Как правило, процессы изменения организационной культуры связаны с организационными изменениями, и, наоборот, организационные изменения влияют на изменение и формирование новой   организационной культуры.

     В данной работе рассматривается процесс  формирования организационной культуры в отечественной компании, вошедшей в состав финской компании.

     Исследование, проведенное в данной работе показало, что для формирования организационной культуры  сети магазинов «К-Раута» города Санкт-Петербурга на данный момент важно проводить мероприятия, направленные на улучшение отношения к персоналу, необходимо проводить больше организационных мероприятий. Вернуть традицию «маленьких подарков» для сотрудников компании. Большое значение для сотрудников фирмы могут оказать подарки с символикой фирмы, которая будет обращать внимание на то, где человек работает, и будет формировать у персонала чувство принадлежности к компании.

     Формирование  организационной культуры   исследуемой  компании началось практически с  нуля, и новое руководство не меняло старую организационной культуру, а  приняло решение заменить её на новую. В частности, убрали старый кодекс организационного поведения компании «ТЕКС», в котором подробно были описаны структура, история развития компании, правила внутрифирменного поведения и многое другое.  Вместо этого предложили новое руководство, имеющее название ««Как мы работаем»  - этические принципы «КЕСКО», которые не всем понятны и  не всегда могут служить руководством к действию, так как только в общих фразах расшифровывают указанные в нем ценности.

     Так как изменение организационной  культуры – процесс сложный, травмирующий, и изменения у человека, как правило, связано с чувством тревоги из-за неопределенности будущего, поэтому необходимо  предпринимать меры, которые будут смягчать этот процесс.

     И в заключении этой контрольной работы были разработаны рекомендации по формированию организационной культуры в условиях организационных изменений для данной организации.

          В связи с этим мы можем  порекомендовать следующее:

1. Ввести систему материального и нематериального поощрения сотрудников;
2. Ввести систему премирования и депримирования;
3. Разработать систему внутрифирменных правил  поведения на рабочем месте, систему правил взаимоотношений с коллегами и руководством, правил телефонного общения;
4. Дополнить социальную политику компании;
5. Ввести дополнительные правила и традиции компании и реализовать имеющиеся;
6. Поддерживать творческую инициативу сотрудников компании;
7. Внесены предложения для создания и совершенствования дружественной атмосферы в коллективе;
8. Проводя организационные изменения в компании необходимо участие сотрудников при подготовке и проведении этих изменений.

     Выводы: организационные изменения связаны с чувством тревоги и беспокойства у персонала, что часто может привести к увольнению и снижению мотивации. Противодействием этому чувству может выступить организационная культура. Формирование организационной культуры делает процесс организационных изменений не таким травмирующим.    
 

Список  литературы. 

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: ООО Издательство Элит, 2004. - 560с.

2. Иванова Т.Ю. Теория организации: Учебник. - М.: КНОРУС, 2006. - 384 с.

3. Камерон К.С., Куинн Р.Э. «Диагностика и изменение организационной культуры»- СПб., 2001.

4. Карташева Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2004. - 220с.

5. Макеева В.Г. Культура предпринимательства: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 218 с.

6. Томилов В.В. Культура предпринимательства – СПб., 2000г.- с.368.       

7. Организационный  кодекс компании «ТЕКС» 

8. Руководство «Как мы работаем» компании «КЕСКО».