Внутрифирменные правила поведения в компании «К-Раута»

1. Отдел закупок. Определяет ассортиментную и ценовую политику, ведет работу по поиску, привлечению поставщиков, поддержанию продуктивного и взаимовыгодного сотрудничества с ними, а также за продвижение товаров через наши магазины.
2. Отдел персонала. Работает по двум направлениям:

• развитие персонала:  подбор, адаптация, обучение, мотивация, аттестация персонала, разработкой и поддержание корпоративной культуры, разработка и внедрение программ социальной поддержки, организация  корпоративных мероприятий.

• кадровое делопроизводство – обеспечение документального сопровождения трудовой деятельности сотрудников в соответствии с законодательством РФ и внутренними правилами Компании.

3. Бухгалтерия. Основные функции – учет и контроль финансовых потоков. Состоит из трех подразделений: отдел по работе с поставщиками, отдел по работе с покупателями и отдел по расчету заработных плат.

4. Финансово-экономическая служба. Занимается анализом финансовой деятельности и финансовых результатов.
5. Департамент логистики. Разрабатывает стратегию по управлению товарными запасами Компании, внедряет и контролирует процессы, направленные на повышение эффективности движения товаров и связанной с ними информации от поставщиков до конечного потребителя.
6. Юридический отдел. Проводит правовую экспертизу всех сделок, заключаемых Компанией и всех внутренних документов; защиту интересов компании в судебных и иных органах власти; разбор претензий юридических и физических лиц, а также обеспечивает защиту интеллектуальной собственности компании. 
7. Департамент открытия новых магазинов.
8. Отдел информационных технологий. Занимается обеспечением подразделений Компании средствами вычислительной, орг.техники, телефонией и программным обеспечением. Представители отдела есть в каждом магазине, где также обслуживают работу кассовых аппаратов.
9. Отдел рекламы. Разрабатывает рекламную и креативную стратегию, занимается поддержанием единого фирменного стиля Компании, оформлением торговых залов и мест продаж, проведением совместных акций с фирмами – партнерами, оценкой эффективности всех рекламных мероприятий.
10. Контрольно – ревизионный отдел. Курирует  подготовку и проведение инвентаризаций, осуществляет контроль состояния учета товарных запасов в отделах розничных продаж, выявляет недочеты в учете и участвует в разработке мер по его улучшению.
11. Отдел безопасности и управления рисками.
12. Департамент розничной торговли. Состоит из:

     А) продающего подразделения:

     - отдел ЛКМ Колеровки,

     - отдел интерьера,

     - отдел напольных покрытий,

     - отдел дверей,

     - отдел плитки,

     - отдел сухого строительства,

     - отдел сантехники,

     - отдел электроинструмента,

     - отдел светильников,

     - отдел электрики,

     - оптовый отдел.

     Б) Обслуживающие подразделения.

          -  отдел информации и возвратов,

          - отдел доставки,

          - отдел товарных запасов,

          - складская зона,

          - расчетно-кассовый узел.

     «К-Раута» предлагает безопасные идеи и решения для строительства и обустройства дома в соответствии с положениями клиентов.  Результаты опроса клиентов показывают, что клиенты довольны услугами, часами работы, профессионализмом и дружелюбием персонала, широким ассортиментом товаров в магазинах.

     Цель  Компании «К-Раута»: «К-Раута» – это лидер рынка строительно-отделочных материалов в России, дающий клиентам возможность легко и быстро создать комфортные условия жизни.

     Как уже было указано, в данной работе тема раскрывается на примере компаний «ТЕКС» и «К-Раута». Для организационных культур как «ТЕКС», так и «К-Раута» характеристики иерархической организационной культуры  очень свойственны. Показателем для отнесения их к иерархическим  служат следующие признаки: продавец, даже третьей категории,  не обязан работать с поставщиками, это обязанность заведующего отделом или его заместителя; существует строгая оценочная система повышения категории  через аттестацию; формализованы практически все возможные ситуации, возникающие в процессе работы, и рассмотрены в специально разработанных регламентах (например, регламент проведения инвентаризаций, регламент по работе с неликвидным товаром и сверхнормативным товаром), то есть внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями; созданы специальные пособие и руководство, в которых отражены правила политика компаний; для сотрудников продающего подразделения существует механизм отметки себя в списке вовремя пришедших на работу, то есть  внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями.           

     Что касается клановой культуры, напоминающую организацию семейного типа, то можно  отметить, что отдельные черты  клановой культуры присутствовали как в бывших магазинах «ТЕКС», так при настоящих владельцах эти черты сохранились. Так, в отделах магазина, как правило, преобладает дружественная атмосфера, каждый сотрудник имеет право рассчитывать на помощь коллеги. В данной культуре поощряются открытые взаимоотношения с начальством, продавцы отделов всегда могут обратиться с вопросами к заместителю директора и  директору магазина. Каждое утро во всех отделах розничной сети проводятся небольшие собрания директора, заместителя директора и администратора с заведующими отделов. Аналогичные собрания проводятся в каждом отделе магазина. На этих собраниях заведующий отделом расспрашивает о том, как обстоят дела  у каждого сотрудника, выслушивает просьбы каждого сотрудника. Одной из декларируемых ценностью «К-Раута» является  ценность «мы превосходим ожидания клиента», а также важным показателем клановой культуры является ценность «мы формируем хороший трудовой коллектив»       Анализируя данную организационную  культуру по типологии Камерона и Куинна, я пришла к выводу о том, что культура данной компании  тяготеет к иерархическому типу культуры с элементами клановой культуры. Показателем для отнесения их к иерархическим  служат следующие признаки: четкое следование правилам, существующим в сети; разделение обязанностей сотрудников по специализации; система повышения организационного уровня через аттестацию; формализованы практически все возможные ситуации, возникающие в процессе работы, и  рассмотрены в специально разработанных регламентах;  внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями; формальная политика компании, отраженная в руководстве и в старом пособии по организационной культуре для стажеров, объединяет всю компанию в целом.

     В тоже время присутствует многое от клановой культуры, а именно отражение характеристик клановой культуры в пособии для стажеров «ТЕКС» и руководстве для сотрудников «К-Раута». Имеются  ввиду провозглашение ценностей общей цели, ценностей сплоченности и соучастия, взаимопомощи, доверия,  ценности восприятия потребителей как партнера, забота о повышении квалификации работников. Все это находит отражение в вышеупомянутых пособии и руководстве. 

Влияние организационных  изменений на формирование организационной культуры компании «К-Раута». 

     Могут быть разные условия формирования и  изменения организационной культуры, например, формирование организационной  культуры в  недавно созданной  компании или организации. Или изменение  организационной культуры в компании с целью её усовершенствования. Одной из возможных ситуаций является формирование организационной культуры в условиях организационных изменений. Например,  в мире сейчас широко распространены процессы интеграции. При этом часто организации из разных стран мира объединяются в одну. Но любая компания имеет собственную культуру, которая может не соответствовать целям новой компании.  Поэтому при слиянии компаний происходит формирование новой организационной культуры в условиях организационных изменений.  Для новых владельцев компании  встают вопросы, как изменить культуру, чтобы она соответствовала целям новой компании, как  так сформировать культуру в условиях организационных изменений, чтобы этот процесс был менее травмирующим для работников организации, при этом еще и  не растеряв положительный опыт организационной культуры предыдущей компании?

     Эта тема очень актуальна и для  России, так как многие отечественные  компании представляют собой интерес  для иностранных инвесторов, и  часто выкупаются более мощными  иностранными компаниями. Так, в марте 2005 года финский концерн «КЕСКО» приобрел Санкт-Петербургскую компанию, а точнее часть бывшей компании «ТЕКС» - ее продающие подразделения, известные на рынке как Сеть Строительных магазинов «СтройМастер». На данный момент эти магазины переименованы в сеть строительных гипермаркетов «К-Раута».

     В магазинах проведен ряд изменений:

     - смена юридического статуса фирмы;

     - убрали для обучения и адаптации  персонала старый кодекс, включающий  описание концепции организационную культуру компании, ее миссии, истории компании, структуры компании, внутрифирменные правила поведения в компании, описание стиля одежды, традиций и обычаев, а также описание социальной политики «ТЕКС»;

     - ввели новое руководство по организационной культуре, включающее только миссию компании, список ценностей компании и их расшифровку;

     - формальная смена руководства  (владельцы - новые, управленческий  состав - старый);

     - смена внешнего вида- униформы- сотрудников  продающего подразделения. 
 
 
 
 

  Основные направления   организационных  изменений в компании «К-Раута». 

        Организационные изменения связаны с реакцией организации на  окружающей среду, так как организации вынуждены постоянно приспосабливаться к изменениям в окружающей среде.  Существует несколько моделей организационных изменений. Достаточно упрощенную, но, тем не менее, полную, модель организационных изменений предложил Левин. Она  включает в себя  три стадии: размораживание, осуществление изменения и замораживание:

     1. Размораживание - информирование о планируемом изменении; вовлечение всех, кого оно затронет; оказание поддержки; предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.

     2. Изменение - осуществление изменения; оказание поддержки и обучение; мониторинг.

     3. Замораживание - укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния.

     Сама  идея изменения, открывающая перспективу  неизвестности для человека, как  правило, вызывает психологический  дискомфорт. Поэтому и изменение  культуры организации также будет  связано с большими трудностями.

     При вхождении «СтройМастера» в состав финской компании в магазинах  был произведен ряд организационных  изменений. Согласно вышеприведенной  типологии в данной компании проведен ряд организационных изменений.

            Во-первых, компания «СтройМастер», являющаяся продающим подразделением компании «ТЕКС», была выкуплена концерном «КЕСКО» и вошла в состав компании «К-Раута». Таким образом, в Санкт-Петербурге появилась сеть гипермаркетов «К-Раута».

     Во-вторых, компания «К-Раута» не занимается производством строительных и, в частности, лакокрасочных материалов. Таким образом, частично сменился  набор оказываемых услуг, сменились поставщики и клиентская база компании. На данный момент компания ограничивается услугами продажи строительных материалов.

     В-третьих, так как компания «К-Раута» не занимается производством строительных товаров, то произошли изменения в технологии.

        В-четвертых, произошли изменения, направленные на формирование новой организационной культуры. Старый кодекс организационного поведения компании «ТЕКС», распространявшийся и на продающее подразделение, убрали и ввели единое для всех сотрудников компании «КЕСКО» руководство «Этические принципы - как мы работаем».

     В-пятых, произошли изменения в распределении  должностных обязанностей  среди  сотрудников компании. Например, на заведующих продающих подразделений наложены дополнительные функции заказов товаров. До проведения организационных  изменений за заказ товара отвечали менеджеры по товарным запасам. 

  Традиции и обычаи  компании «К-Раута».  

     Организационная культура – это неуловимый феномен, который делает организацию единственной и уникальной в своем роде. В  результате проведенного исследования в данной компании были получены следующие  результаты. На основе этих результатов  были предложены определенные методы, которые помогли бы решить оставшуюся неудовлетворенность у коллектива, касающуюся  организационной культуры компании «К-Раута».

     Развитие  организационной компании «К-Раута» изначально зависит от истории компании и ее миссии. Миссия является одним из главных инструментов управления, поскольку именно на ее основе вырабатываются цели, служащие критериями процесса принятия управленческих решений.