Стратегическое планирование

Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку  в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и  наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации.  Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.   Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований: цели, и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими; необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие: определение того, что  и по каким показателям проверять; оценка состояния контролируемого  объекта в соответствии с принятыми  стандартами, нормативами или другими  эталонными показателями; выяснение  причин отклонений, если таковые вскрываются  в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4 Преимущества и недостатки  стратегического планирования.

 

Основное преимущество стратегического  планирования состоит в большей  степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений  в экономике является настолько  большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих  проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и  задач всех структурных подразделений  и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран  оно становится скорее правилом, чем  исключением.

Особенности стратегического  планирования:

•   должно дополняться  текущим;

•  стратегические планы  разрабатываются на совещаниях высшего  руководства фирмы ежегодно;

•  годовая детализация  стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

•  большинство западных компаний считает, что механизмы  стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет  ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его  универсальности в решении любых  хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования⁵:

1. Стратегическое планирование  не дает и не может дать  в силу своей сущности детального  описания картины будущего. То, что  оно может дать — качественное  описание состояния, к которому  должна стремиться фирма в  будущем, какую позицию может  и должна занимать на рынке  и в бизнесе, чтобы ответить  на главный вопрос — выживет  или нет фирма в конкурентной  борьбе.

2. Стратегическое планирование  не имеет четкого алгоритма  составления и реализации плана.  Его описательная теория сводится  к определенной философии или  идеологии ведения бизнеса. Поэтому  конкретный инструментарий во  многом зависит от личных качеств  конкретного менеджера, а в  целом стратегическое планирование  — симбиоз интуиции и искусства  высшего менеджмента, способность  менеджера вести фирму к стратегическим  целям. Цели стратегического планирования  обеспечиваются за счет следующих  факторов: высокого профессионализма  и творчества служащих; тесной  связи организации с внешней  средой; обновления продукции; совершенствования  организации производства, труда  и управления; реализации текущих  планов; включения всех работников  предприятия в реализацию целей  и задач предприятия.

3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия  ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее,  чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

5. Стратегическое планирование  должно быть дополнено механизмами  реализации стратегического плана,  т.е. эффект может дать не  планирование, а стратегическое  управление, ядром которого является  стратегическое планирование. А  это предполагает, в первую очередь,  создание на предприятии организационной  культуры, позволяющей реализовать  стратегию, системы мотивации  труда, гибкой организации управления  и т.п. Поэтому создание подсистемы  стратегического планирования на  конкретном предприятии следует  начинать с наведения порядка  в системе управления, с повышения  общей культуры управления, укрепления  исполнительской дисциплины, совершенствования  обработки данных и т.п. В  этом отношении стратегическое  планирование — не панацея  от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

 

 

 

 

 

 

Глава 2.  Теоретические  основы стратегического планирования на предприятии.

2.1 Стратегическое планирование  как средство достижения

целей предприятия.

 

Применение планирования деятельности фирм и их деловых отношений  создает следующие важные преимущества:

• делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных  условий;

• проясняет возникающие  проблемы;

• подготавливает фирму  к внезапным изменениям во внешней  среде;

• стимулирует управляющих  к реализации своих решений в  дальнейшей работе,

• улучшает координацию  действий в организации;

• создает предпосылки  для повышения образовательной  подготовки менеджеров;

• увеличивает возможности  в обеспечении фирмы необходимой  информацией;

• способствует более рациональному  распределению ресурсов;

• четко формализует обязанности  и ответственность участников фирм;

• улучшает контроль в организации.

Заманчиво было бы предположить, что планирование ведет к достижению фирмой такого экономического успеха, который может быть выражен в  высоких величинах оборота, прибыли, роста и других впечатляющих финансовых показателях. Некоторые специалисты  по планированию пытаются найти конкретные примеры, которые могли бы проиллюстрировать такую взаимозависимость. Однако дальше отдельных предположений дело не идет.

Напротив, как показывает опыт, быстрый рост и большой успех  фирмы очень часто не связаны  с формальным планированием, а, скорее, являются следствием предпринимательского таланта, энергичного и решительного руководства фирмой. Более того, многие предприятия, в том числе  российские, начинают применять планирование в тот период своего развития, когда  уже прошел этап бурного роста, когда  появляются проблемы в закреплении  достигнутого успеха, обеспечении стабильности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Этапы стратегического  планирования на предприятии.

 

Процесс планирования - это  не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти  вслед за другим. Процесс требует  большой гибкости и управленческого  искусства. Если определенные моменты  процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески  и способны к изменению характера  действия, если этого требуют обстоятельства.

Процесс стратегического планирования⁶ состоит из семи взаимосвязанных этапов, осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб. Он показан на рис. 1.

Важно понять, что этот процесс стратегического планирования применим как для маленьких, так и для больших фирм; компаний, производящих продукцию и оказывающих услуги; коммерческих и некоммерческих организаций. Хотя каждый этап процесса планирования имеет специфику для отдельных типов организаций, использование сквозного стратегического плана полезно для всех.

Рис. 1. Процесс стратегического планирования.

 

 

 

 

 

2.3 Методы анализа (прогнозирования)  в стратегическом

планировании: подходы и технологии.

 

При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные  методы анализа (прогнозирования), подходы  и технологии.

В стратегическом управлении анализ портфеля фирмы связан преимущественно  с анализом структуры, динамики и  качества совокупности и отдельных  бизнесов, осуществляемых фирмой. Поэтому  методика анализа портфеля фирмы  предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ).

 Однако методы анализа  портфеля могут быть применены  и к анализу портфеля продукции,  имеющей для фирмы стратегический  характер. К такого рода продукции может быть отнесена вся основная продукция фирмы, которая реализуется ею на рынке.

Анализ портфеля предполагает использование различных методов. Одним из самых известных методов  является так называемая матрица  Бостонской консультационной группы, разработанная в 60-х гг. в развитие концепции "кривой опыта", определяющей эффективность функционирования организации  от времени.

 Данный метод позволяет  принимать решение по вложениям,  имеющим долгосрочную перспективу,  в фирме, производящей различные  продукты, находящиеся на разных  стадиях жизненного цикла, имеющие  различный темп роста и различную  долю рынка. 

Как и все остальные  методы анализа портфеля, этот метод  несовершенен, однако идея классификации  продуктов в соответствии с долей  рынка и темпом роста очень  продуктивна.

В виде матрицы раскрывается двухмерное пространство оценки– базовая модель.

В нем размещаются отдельные  единицы предприятия. Позиция отдельных  единиц позволяет принять решения  по выбору стратегии.

Для этого необходимо определение  параметров (измерения) матриц анализа  портфеля продукции. Это нужно, чтобы  иметь ясность в отношении  сбора необходимой информации, а  также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например: измерение 1 (доля рынка), измерение 2 (рост доли рынка).

В качестве параметров могут  также использоваться “относительная доля рынка”, “издержки”, “прибыльность  по отношению к лидеру” и др.

 

Рисунок 2. Базовая модель портфельного анализа

 

Построение и анализ матриц (позиционирование СЕБ на матрицах) дает представление о текущем  состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководство сможет сделать прогнозы по поводу будущего состояния матриц, и, соответственно, по поводу ожидаемого портфеля продукции  фирмы.

 

Рисунок 3. Матрица Boston Consulting Group (BCG)

 

Типовыми моделями портфельного анализа являются⁷: