Совершенствование процесса разработки и реализации стратегии на предприятии

смена собственника компании;
продажа бизнеса, что может привести к потере или изменению основных бизнес-идей;
ротация сотрудников компании, что может привести к утечке корпоративных секретов;
скрытое сопротивление нововведениям.

Наступление этих факторов может привести к преждевременному старению компании, потере самостоятельности в результате слияния или поглощения.
Если компания создаёт эффективную систему управления и вводит в действие новый стиль управления, то переходит к этапу жизненного цикла - "Расцвет".

Этап жизненного цикла организации: Расцвет.

Общая характеристика: Этот этап жизненного цикла предприятия - период величественной уверенности и прочности организации, про наступление которого говорят: "Жизнь удалась". Расцвет может быть охарактеризован как оптимальная точка кривой жизненного цикла, где достигнут баланс между самоконтролем и гибкостью. Все организовано грамотно, бизнес-системы работают практически без сбоев, во всех делах и решениях можно увидеть здравый смысл. Эффективность управления предприятием достигает точки оптимума. Высший менеджмент занимается стратегическими вопросами.
Маркетинг: Существует понимание важности баланса между сбытом и прибылью. Организация предвидит действия рынка и управляет ситуацией; компания инновативна; растет объем продаж и прибыли; деятельность предприятия ориентирована на результат, удовлетворяющий и внутренние, и внешние потребности; создается сеть новых младенческих организаций.
Экономика и финансы: Расходы организации покрывают не только минимальные потребности, но являются продуманными и направлены в равной степени на повышение эффективности деятельности организации и укрепление ее имиджа.
Менеджмент: Стиль управления демократический. Выделяется регулярный менеджмент и проектный менеджмент, как различные по своей природе области управления. Четко осознаны перспективы развития, существует четкая система планов и механизм их исполнения. Организация становится носителем определённой корпоративной культуры, существует чёткая процессно-ориентированная организационная структура. Сотрудники понимают цели организации и знают цели своей деятельности в конкретных бизнес-процессах. Эффективно действует система мотивации персонала.

В отличие от многих авторов, пишущих о предпринимательстве, Адизес, профессионально изучавший и психологию личности, и социальную психологию, все поведенческие науки, мотивацию, в своих книгах даёт массу полезных и весьма практичных советов потенциальным предпринимателям, учит их как вырастить здоровым своё чадо, как избежать многочисленных ловушек, поджидающих их на этом пути, как не попасть в западню, из которой зачастую нет выхода.

Но вот организация создана и начинает искать своё место под солнцем, свою нишу в жестокой конкурентной борьбе на рынках сбыта. Ей предстоит ещё огромный путь, прежде чем она станет прибыльной, успешной и наконец достигнет этапа расцвета. В начале пути её возглавляет основатель, но затем интересы дела требуют привлечения других руководителей с другими знаниями и навыками. Между ними возникают неизбежные конфликты. Хорошо это или плохо? Сам по себе конфликт - это нормально, это столкновение мнений, а если превалирует только одно мнение, и понятно чьё - начальника, а другие боятся высказать свою точку зрения - это опять путь к застою. Значит надо уметь разрешать конфликтные ситуации с пользой для дела.

По мере развития организации её лидеру приходится осваивать столь много новых областей, приобретать такие разнообразные знания и иметь дело с таким количеством разных людей, что ему (или ей) нужно быть просто идеальным, чтобы всё успеть, всех выслушать, всегда принимать только правильные решения и вести организацию в нужном направлении. Но руководители отличаются друг от друга, и идеального руководителя нет, обоснованно считает Адизес. Он разработал собственную теорию о стилях управления. Это второй "кит" его методологии. На одном этапе хорош один стиль, а на другом требуется его менять. Чем при этом даже хорошему лидеру надлежит руководствоваться?

Автор выделяет шесть классических областей в деятельности организации, за которые несёт ответственность высшее руководство - стиль управления, структура организации, её кадровый состав, применяемая в ней система вознаграждения, стратегия развития, планирование и постановка целей. По мере продвижения организации по кривой жизненного цикла во всех этих областях должны происходить изменения. Если эти изменения правильные, организация движется по кривой роста и сможет достичь расцвета, если нет, то зачахнет задолго до этого этапа. Пользуясь методологией Адизеса, менеджеры могут сами диагностировать состояние организации на каждом из этапов жизненного цикла, отличить нормальные проблемы от аномальных и внести коррективы во все шесть перечисленных областей ответственности.

Управленческие роли

Автор считает, что для реализации управленческих функций менеджеры должны играть четыре роли:

1.                   ПР - производитель результатов - нацелен на конечный результат, обеспечивает удовлетворение потребностей тех, для кого существует организация;

2.                   А - администратор - организует исполнение принятых решений и осуществляет контроль за ними;

3.                   П - предприниматель - генератор идей;

4.                   И - интегратор - организатор процесса, в результате которого индивидуальные цели соединяются в интересы группы, а индивидуальные риски становятся коллективными.

Как закономерное явление рассматривает автор смену стилей лидерства в зависимости от этапов жизненного цикла организации, поскольку переход с одного этапа на другой требует необходимых изменений. Эффективное управление растущей организацией - слишком сложный процесс чтобы один человек мог успешно с этим справляться. Четыре роли конфликтуют друг с другом.

Предприниматель определяет курс действий, который будет в наибольшей степени отвечать изменениям во внешней среде. Чтобы организация была гибкой, он должен быть инициативным и креативным и уметь брать на себя риски. Предпринимателя интересует процесс, новизна задач, но не обязательно результат.

Менеджер типа ПР не предлагает новых направлений или революционных решений, не очень хорошо умеет работать с людьми, он слишком занят достижением текущего результата, он трудоголик, слишком много работает, тратя время не столько на достижение результата, сколько на сам процесс.

Администратор - исполнитель. Это - человек очень внимательный к деталям, у него отличная память и он следит за тем, чтобы организация работала как положено. Для любой организации важно иметь эффективного администратора.

Интегратор - это менеджер, который внимателен к людям, стремится сделать работу в компании более приемлемой с точки зрения сотрудников, он способен слушать других и интегрировать их идеи. Он умеет вырабатывать такие решения, которые найдут поддержку у тех, кто их будет реально выполнять, а также у тех, на кого эти решения повлияют. Роль интегратора необходима для эффективной долгосрочной работы компании, для прояснения спорных вопросов, определения общих взглядов по фундаментальным, а не сиюминутным вопросам, для анализа конфликтующих ценностей и разнящихся ожиданий.

В зрелой организации происходит постоянная смена стилей управления. Если на этапе своего зарождения все решения принимает её основатель - постоянно ищущий что-то новое предприниматель, и стиль его лидерства должен быть авторитарным, то по мере развития ей требуются менеджеры-администраторы, способные упорядочить структуру, разработать и ввести системы финансовой отчётности, разнообразные процедуры. Каждый менеджер играет свою роль, значение которой меняется при переходе с этапа на этап. Так, на этапе расцвета главной становится роль интегратора. Это, во-первых, означает, что сами менеджеры должны быть способны перестраиваться, а во-вторых, что только слаженная управленческая команда способна вести организацию к прогрессу и успеху. Командная работа, которую должен поощрять высший руководитель - интегратор, является третьим "китом" в методологии Адизеса. Именно на этапе расцвета компаниям нужны команды лидеров с разнообразными стилями управления и разной квалификацией [2].

Непрерывно борясь с некоторой неустойчивостью на вершине кривой, вызванной бесконечными изменениями, компании на этапе расцвета всегда имеют крен в какую-либо сторону. Именно поэтому так легко соскользнуть в зону спада кривой жизненного цикла и оказаться на четырёх последних этапах старения, последним из которых, "предсмертным", является бюрократизм. Организации оказываются подверженными старческим болезням.

«Старческие болезни» организации

Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.

Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют практически никакого рационального обоснования, а существуют просто в силу того, что они есть. Компания старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В компании царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

Если организация не умирает на первых двух этапах, она бюрократизируется, находит защиту в политических связях или же выживает в зарегулированной среде. Важнейшим фактором выживания становится удовлетворение не потребителей, а тех, кто снабжает её ресурсами и контролирует предсказуемость её поведения. Источники дохода подобных организаций иные. В зависимости от характера деятельности это могут быть политические деятели, благотворители или вкладчики в фонды. Вот на их-то "ублажение" они и направляют всю свою энергию.

В бюрократических организациях существует такое огромное количество правил, систем и процедур, которые приводят к тому, что "душат" сами себя. Стареющие компании живут ритуалами, а не разумом, подчёркивает Адизес. Он отмечает, что если в подобной компании попросить любого служащего объяснить некоторые процессы, то в ответ можно услышать: "Я не знаю. Такова политика компании. Не ждите, что я нарушу её". Стремление следовать всем этим правилам, указаниям ведёт к чудовищным и ненужным расходам, но беда в том, что собственную неэффективность такие организации перекладывают на плечи потребителей в виде роста цен на товары и услуги.

Отметим, что бюрократия - это особое "заболевание", поражающее, кстати, не только стареющие организации. Чтобы очутиться на этапе бюрократизма, компания не обязательно проходит через все предыдущие этапы. Некоторые рождаются уже бюрократическими.

Компании становятся бюрократиями, когда выживание организации не зависит от удовлетворения запросов потребителей. Бюрократические структуры существуют в разных областях деятельности - это, в первую очередь, государственные организации, созданные для оказания различных услуг гражданам, бесприбыльные, благотворительные компании.

Стиль управления в бюрократических структурах Адизес метко именует склеротическим. Они забывают, для чего они существуют, отбиваются, как могут, от назойливых потребителей, утаивают информацию, до них невозможно достучаться, они общаются с клиентами и потребителями с помощью писем, факсов, электронной почты, телефона (добавим, в наше время с записанным на автомат голосом).

1.4.Организационная терапия

Как же "лечить" стареющие организации? Следует отметить, что по мере роста организация становится всё более разветвлённой, в ней появляется структура с массой различных филиалов, отделений и отделов, при этом разные её подразделения могут находиться на разных этапах жизненного цикла: одни только что родились, а другие уже обюрократились настолько, что являются тормозом для дальнейшего движения вперед. Менеджерам самим разобраться с тем, в правильном ли направлении движется организация в целом, весьма трудно, и им нужна помощь со стороны профессиональных консультантов.