Совершенствование процесса разработки и реализации стратегии на предприятии

Д. Миллер и П. Фризен частично ответили на этот вопрос, выделив критерии, по которым можно (по их мнению), определить на какой стадии развития находится организации (см. табл. 12.1.).

Таблица 12.1. Критерии определения стадии развития организации

К сожалению, в авторы не рассматривают продолжительность прохождения организациями каждой стадии. Многие руководители пытаются соотнести стадии развития с возрастом их организации, но могут получить ответ лишь со значительным трудом. А ведь возраст организации - наиболее очевидный способ соотнесения реального положения дел с модельной стадией жизненного цикла. В данном отношении было бы полезно воспользоваться опытом психологов, которые разработали инструменты соотнесения физического и психологического возраста у ребенка. Вспомним хотя бы тестовые методы измерения коэффициента интеллектуальности (IQ).

На темпы «взросления» организации сильное влияние оказывает острота конкуренции на рынке. “Скорость, с которой организация проходит стадии развития, тесно связана с рыночной окружающей средой. В то время как эволюционные периоды имеют тенденцию быть относительно короткими в быстрорастущих отраслях промышленности, намного более длинные эволюционные периоды длятся в зрелых или медленно растущих отраслях,” - отмечает Л.Грейнер.

Несмотря на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они согласны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.

Еще два важных аспекта, которые упускаются в большинстве моделей. Как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти игнорируются. Мало известно о развитии организации на стадии зарождения, т.е. до того, как организация начинает свое формальное существование (этому вопросу уделяет внимание Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли). А между тем в мемуарах успешных менеджеров очень много свидетельств о том, как задумывались нынешние компании – лидеры бизнеса. С другой стороны, кроме И.Адизеса больше никто не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется исследователями. Мало кому хочется работать с «умирающими» организациями, а архивные исследования лишены субъективной фактологии, так интересующей исследователей и консультантов по управлению.

Еще одна особенность развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит в том, что изменения на ранних стадиях происходят более стремительно, чем на поздних стадиях развития. Она также нуждается в дополнительных эмпирических исследованиях.

Итак, каждая организация преодолевает несколько стадий развития. Задача менеджеров состоит в том, чтобы знать эти стадии. В противном случае, без опоры на правильный диагноз, если придет время вводить изменения, может быть принято неправильное решение.

Анализ различных видений жизненного цикла организации при всей противоречивости и “ненаучности” представленных классификаций, тем не менее, позволяет выделить некоторые общие характеристики её развития.

1.3.Модель И.Адизеса

Остановимся на одной из наиболее интересных моделей, предложенных американским учёным, доктором Ицхаком Адизесом, который входит в круг всемирно признаваемых и почитаемых "гуру" в области менеджмента.

Суть методологии Адизеса составляют "три кита": жизненный цикл организации, стили управления и командная работа. В силу своей универсальности эта методология, созданная им более 35 лет назад, с успехом применяется, как уже было отмечено, в организациях любых размеров и самого разного назначения.

В своей книге: "Стремление к расцвету", автор заявляет, что проблемы неизбежны, так как они - следствие постоянных изменений в жизни человека, организаций, в окружающем нас мире. Все течёт, и все меняется, не так ли? Этому нельзя и бессмысленно противостоять. Но проблемы проблемам рознь. Есть "правильные", в терминологии Адизеса, т.е. нормальные, и аномальные, т.е. неправильные. Если проблемы не решать или решать не вовремя и неверно, то они-то как раз и превращаются в аномальные, хронические, угрожающие жизни организации и в конечном счёте приводящие к кризису. Важно не только научиться различать эти проблемы, но ещё и понять, на каком этапе развития организации они возникают, ибо то, что нормально для одного этапа, аномально для другого [2, с. 21].

Базовую интеллектуальную основу учения Адизеса, как подчёркивает сам автор, составляет разработанная им теория жизненных циклов организации. Автор проводит параллель между жизненным циклом организации и жизнью человека, это отражается даже в терминологии этапов, как это видно из кривой, представленной на рисунке.

Кривая жизненного цикла

Жизненный цикл организации состоит из двух частей: фазы роста и фазы старения. Как и ребенок, организация рождается в муках, переживает трудные этапы взросления, становления, достигает зрелости, а затем медленно начинает дряхлеть, стареть. Но есть в этих циклах одно существенное различие. Человек смертен, а вот организации совсем не обязательно умирать, более того, достигнув в своём развитии вершины процветания и здоровья, т.е. этапа расцвета, она может долгое время пребывать в нём. Но как понять, на каком этапе вы находитесь? Вот, что пишет Адизес по этому поводу: "Расцвету, естественно предшествуют годы развития. Вам, возможно, придётся пережить и несколько лет увядания. Нужно пройти этап расцвета, чтобы осознать, когда же он наступает, и понять, как на нём удержаться. Расцвет - это не станция назначения, это - состояние. Это - не точка на кривой, а её отрезок. Чтобы остаться в пределах этого отрезка, надо бороться за поддержание состояния... Достижение состояния расцвета, поддержание его или возврат к нему - цель, которой каждый лидер организации, будь то её молодой основатель или же опытнейший руководитель, должен посвятить свои планы, мечты и наиболее эффективные действия [1, с. 21].

Рисунок 1.Кривая жизненного цикла организации

На основании своего многолетнего опыта автор задаётся вопросом, почему некоторые организации так и не достигают состояния расцвета, почему они умирают молодыми, а иногда преждевременно стареют. Что вызывает увядание и смерть после того, как компания достигла расцвета?

Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим каждый из этапов отдельно.

Этап жизненного цикла организации: Ухаживание.

Ухаживание - это этап зарождения организации, возникновения бизнес-идеи и её вызревания. На этом этапе жизненного цикла происходит формирование преданности предпринимателя своей бизнес-идее. Управление организацией отсутствует, так как сама организация ещё не родилась. На кривой жизненного цикла пунктирное отклонение на этом этапе означает, что предприниматель не решился претворить в жизнь свою идею, поэтому она оказалась временным «Увлечением».

Если предпринимателем положительно оценен успех будущего предприятия, и основателями сформулированы и приняты обязательства в отношении осуществления бизнес-идеи, принят риск реализации проекта, то осуществляется переход к следующему этапу жизненного цикла организации - «Младенчество».

Этап жизненного цикла организации: Младенчество.

Общая характеристика: На этом этапе жизненного цикла предприятие начинает физическое существование, появляются работники, клиенты, бизнес-процессы. Это стадия борьбы за выживание  в условиях постоянного кризиса, поэтому вопрос об эффективности управления предприятием откладывается до лучших времён.
Маркетинг: Ориентация на продукт. Усилия направляются на совершенствование продукта, технологии, решение проблем производства и эффективности.
Экономика и финансы: Требуется финансовая подпитка; отсутствуют бюджеты; слабая система контроля денежных потоков, доходов и расходов; слабый учёт финансовых и материальных активов.
Менеджмент: Стиль управления, как правило, автократичный, директивный. Отсутствует политика; практически отсутствуют процедуры ведения бизнеса, системы контроля за исполнением бизнес-процессов; нечёткая организационная структура, слабая субординация.
Вероятные причины краха: «Смерть в младенческом возрасте» наступает, если младенчество затянулось, истощился энтузиазм и преданность основателей к своему детищу, а также в результате невосполнимых утрат ликвидности (иссяк денежный поток).
Стадия младенчества заканчивается в тот момент, когда стабилизируются денежные потоки и появляется некоторая система в исполнении бизнес-процессов и организация переходит к этапу жизненного цикла предприятия - "Давай-давай"

Этап жизненного цикла организации: Давай-давай (стадия быстрого роста).

Общая характеристика: На этом этапе жизненного цикла организация пережила младенческий возраст, продукт пользуется спросом, увеличивается число клиентов, растут продажи. Делаются попытки в повышении эффективности управления предприятием. Для многих компаний этот этап часто характеризуется поговоркой: «Торговали-веселились, посчитали-прослезились».
Маркетинг: Нацеленность на сбыт и рыночную долю. Компания реагирует на действия рынка, но не предвидит их.  Происходит рост продаж, неконтролируемая экспансия на не знакомые направления бизнеса.
Экономика и финансы: Так как уровень продаж постоянно растет, расходы обеспечиваются собственными доходами, но покрываются только минимальные потребности. Зачастую происходит распыление финансов на различные «игрушки» основателя (новые направления бизнеса).
Менеджмент: Стиль менеджмента, как правило, автократический. Высокая самоуверенность основателя, «головокружение от успехов». Деятельность компании организована вокруг людей, а не процессов, еще не существует строгих должностных обязанностей, часто наблюдается дублирование или совмещение функций.
Вероятные причины краха: На этом этапе жизненного цикла предприятие может попасть в «западню основателя». Это может произойти по многим обстоятельствам, но основная причина одна – нежелание основателя трезво взглянуть на реальность и отказаться от старого способа мышления и поведения, который становится несовместимым с дальнейшим развитием организации.

Для того чтобы избежать возникновения патологий и гибели компании, необходимо:

внедрение эффективного управления;
деятельность только в рамках первоначальной бизнес-идеи;
децентрализация управления;
делегирование властных полномочий в соответствии с делегируемой ответственностью;
разработка и формализация норм и правил ведения деятельности.

При проведении вышеуказанных изменений, предприятие может перейти к следующему этапу жизненного цикла организации - "Юность".

Этап жизненного цикла организации: Юность.

Общая характеристика: На этом этапе жизненного цикла предприятие как бы заново рождается на свет, перерождается эмоционально, начинает получать жизненные силы не только от основателя или от ведущих себя подобно основателю менеджеров. Конфликтность и непоследовательность – типичные черты организации, вступившей в пору Юности. Это период трансформации бизнеса. Компания сосредотачивает своё внимание на системах и упорядочении своей деятельности. Это период, когда критически важно осуществить реорганизацию управления с целью значительного повышения эффективности управления предприятием.
Маркетинг: Ориентация на прибыль. Компания может частично предвидеть действия рынка и частично их контролировать.
Экономика и финансы: В момент перехода от стадии быстрого роста к юности компания, как правило, обладает достаточным материальным потенциалом; существует потребность в расходах на внедрение систем управления.
Менеджмент: Переход от автократического стиля управления к демократическому - равенство всех перед законами и правилами. Компания не обладает организационным потенциалом, что не позволяет реализовать заложенный экономический потенциал, деятельность порождает конфликты и противоречия. Требуется передача управления бизнесом от собственника к профессиональному менеджеру.
Вероятные причины краха: На этом этапе жизненного цикла краха как такового не предвидится, но предприятие может откатиться назад к этапу «Давай-давай» или быть покинуто собственником по причине психологического отчуждения. По-старому с компанией обращаться нельзя, а по-новому скучно и не интересно, так как прежний «драйв» сменился на системную работу.
Для дальнейшего развития требуется освоение делегирования полномочий, изменение системы управления, приводящей к смене организационной культуры, смещению целей.
Действие новых сил приводит к конфликту, в результате которого может произойти следующее: