Совершенствование организационных структур управления

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.[25]

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.[26]

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.[27]

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем.[28]

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.[29]

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

2.2 Совершенствование организационной структуры управления

Адаптация предприятия к изменяющимся условиям внешней среды зависит от степени учета всей совокупности разнообразных взаимодействующих факторов, влияющих на выбор стратегий всех уровней (корпоративного, бизнес-уровня, функционального), а значит, и на формирование организационной структуры управления, хорошо известны. Выявление главных из них для дальнейшего анализа и учета при формировании оргструктуры управления, оценка механизма действия факторов – задача чрезвычайной сложности. С известной степенью условности можно выделить три группы факторов:

- факторы внешней среды;

- внутренние факторы;

- специальные факторы.

Огромное влияние на формирование организационной структуры управления имеют характеристики внешней среды организации, к которым относятся ее сложность, подвижность и неопределенность.[30]

Сложность внешней среды определяется числом факторов, на которые организация должна реагировать, а также уровнем вариантности каждого фактора.

Подвижность среды определяется скоростью, с которой происходят изменения в окружении организации.

Неопределенность внешней среды определяется количеством и достоверностью информации, которой располагает предприятие по поводу конкретных факторов среды. Неопределенность изначально увеличивает степень риска принимаемых решений.

Сложность, подвижность и неопределенность внешней среды предприятия – основные ее характеристики, которые, объединяя ряд факторов внешней среды, определяют пределы ее анализа и горизонт планирования.

Внутренние факторы, влияющие на эффективность структур управления, – это:

- технические, включая технологические, как процесс превращения начального продукта в конечный, и производственные (тип производства, его масштаб, номенклатура выпуска);

- организационные (характер связей между ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления, степень централизации функций управления);

- экономические (внутрифирменный рыночный механизм, система планирования и оценки деятельности, система материального стимулирования);

- социально-психологические (социальная структура и отношения в коллективе, характер психологического климата, авторитет руководителя).

К специальным факторам относят:

                     - «эффект власти и контроля»;

- компьютеризацию информационных процессов;

- степень разграничения полномочий между собственником предприятия и менеджером.

Эффективность организационной структуры управления является показателем степени реализации принципов организации, которые и определяют реальную практику функционирования предприятия. Поэтому их обоснование является одним из ключевых вопросов организационного построения. Переход от планово-распределительной системы ведения хозяйства к рыночной для любого предприятия невозможен без фундаментального изменения принципов формирования организационной структуры, однако этих изменений не произошло. Центр внимания должен сместиться во внешнюю среду, а целевые установки менеджеров – в область обеспечения устойчивого развития на долгосрочную перспективу.

Организационные структуры создаются для обеспечения достижения целей предприятия, поэтому существенное изменение этих целей требует соответствующих изменений структуры. Дальнейшее развитие структуры предприятия может проводиться путем ее совершенствования или нового проектирования в зависимости от содержания изменений внешней среды и проводимых перемен внутри предприятия.[31]

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей предприятия, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием научно-технического прогресса и возможностями использования его результатов для повышения эффективности предприятия. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур.[32] Такие возможности предусматривают:

- совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным, как правило, укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;

- замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;

- создание  и  интегрирование  различных  форм  адаптивных  структур внутри

механистической структуры (например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и др.);

- создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает при внешнем слиянии предприятий;

- формирование структур будущего (модульные и атомистические предприятия), обеспечивающих общую направленность на массовое производство при одновременной возможности производства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства к информационной.[33]

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы предприятия, при этом главными факторами улучшения являются рост производительности труда, ускорение технического развития,  кооперация в принятии и реализации управленческих решений.

В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания предприятия за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

- обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

- быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

- иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

- быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих

функций.[34]

Таким образом, процесс проектирования организационных структур состоит из трех этапов. Первый этап – анализ действующей структуры. Второй этап – проектирование организационной структуры. Проектирование организационной структуры управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: метода аналогий; экспертного метода; метода структуризации целей; метода организационного моделирования. Третий этап – оценка эффективности организационных структур.

В целом, можно выделить следующие основные направления совершенствования организационной структуры управления:

- упрощение организационной структуры;

- замена механистических структур на адаптивные;

- создание  и  интегрирование  различных  форм  адаптивных  структур внутри механистической структуры;

- создание конгломератных структур;