Совершенствование организационных структур управления

Как и линейная, функциональная структура также имеет свои преимущества и недостатки (см. Приложение 4).

Линейно-функциональная    структура    представляет собой результат синтеза

понятий линейной и функциональной структур (см. Приложение 5). При линейно-функциональном управлении у линейного руководителя появляется специальный штаб, состоящий из функциональных служб и отделов. Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативными органами. Предложения функциональных       подразделений      реализуются       через     каналы     линейных руководителей.[9]

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные стороны и недостатки (см. Приложение 5).

Сущность дивизионного управления состоит в том, что ключевыми фигурами организаций становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие производительными подразделениями.[10] С ростом размеров,  развитием диверсификации, расширением рынков сбыта продукции, внедрение новых технологий, повышением изменчивости внешней среды в организации, происходит выделение управленческих звеньев, которые специализируются по видам товаров (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориентирована на потребителя), географическим районам (территориальному признаку) (см. Приложение 6).

Следует иметь ввиду, что продуктовая структура становится полезной, если для предприятия возникает объективная необходимость в координации различных видов деятельности по производству какого-либо продукта, так как она позволяет достичь большей согласованности действий и более оперативного обслуживания потребителя продукции.[11]

Территориальная  структура   полезна для  крупных организаций, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных регионах.

Системы управления бюрократического типа не способствуют росту потенциала людей ввиду преувеличения значимости стандартизированных правил, процедур и норм, ограничивает взаимодействие с клиентами и людьми. Все это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, отсутствие которой сказывается на взаимоотношениях сотрудников внутри  организации, обмене информации и координации деятельности различных ее подразделений.[12]

В целом организация, построенная по такому типу, не может адекватно реагировать на изменяющиеся условия, что объективно необходимо для успешного функционирования организации особенно в условиях глобализации экономики.

Органические структуры управления стали развиваться с конца 70-х годов ХХ

века. Еще такие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, имеет большую самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях, небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, менее формализован. Формы и стиль общения в органических структурах преобладают, партнерские, совещательные решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах, традициях.[13]

Разновидностями структур такого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные, венчурные и инновационные формы структур.

Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая по разработке проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе. Когда проект выполнен, структура его распадается, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются (если они нанимались на работу на контрактной основе).[14]

Проектные структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям извне. Однако при одновременной разработке группой нескольких целевых программ происходит дробление ресурсов и заметно усложняется развитие организации как единого целого.

Для обеспечения проблем координации в проектных организациях создаются штабные органы из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричный тип организационной структуры основан на программно-целевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели (см. Приложение 7).

Матричные структуры позволяют быстро адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности организации, нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов. Основной недостаток матричной структуры заключается в ее сложности, которая способна породить различные конфликтные ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее менеджеров.

Основу     бригадной    структуры   управления    составляет  групповая  форма

организации труда и производства, которая  формируется на принципах автономной работы бригады, обычно состоящей из рабочих специалистов и управленцев от 5-7 до 20-25 человек, самостоятельна в принятии решений и координации деятельности по горизонтали (см. Приложение 8).

В структуре происходит замена жестких связей более гибкими, привлекаются сотрудники из производственных подразделений, технологических и управленческих служб.[15]

Венчурные организационные структуры получили свое название от слова «венчур» - рисковое дело. Им присущи следующие особенности:

- рискованный бизнес, реализуемый в рамках этих  структур, в том числе малый бизнес в среде научных исследований и внедрения в производство научных достижений ноу-хау, патентов и другие направления интеллектуального бизнеса. Риск создания и финансирования работ таких структур компенсируется возможностью получения прибылей и сверхприбылей при внедрении полученных результатов на предприятии;

- ускоренная разработка и доведение до внедрения в производство новых изделий, технологий и других технических и производственных «ноу-хау»;

- использование основных качеств предпринимателя, нацеленного на внедрение своей идеи, в интересах предприятия.[16]

Инновационные внутрифирменные подразделения организуются на крупных предприятиях и имеют ряд разновидностей: отдел разработки нового продукта или новой технологии, подразделения разработки и внедрения в производство, группы поисковых исследований и посреднические центры для создания и внедрения новаций.

Существенной особенностью инновационного подразделения является то, что его работа не отражается на экономических характеристиках структурного формирования, под «крышей» которого работает такой отдел. Внутрифирменный инновационный   отдел  имеет   самостоятельный   план  и  бюджет, финансируемый

руководством предприятия (отделения предприятия).

Таким образом, организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации.

Среди большого разнообразия видов и форм организационных структур есть два наиболее общих подхода к классификации структур.

Первый подход предусматривает разделение организационных структур на формальные и неформальные структуры.

Формальная структура – это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм.

Неформальная структура возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, личных целей и целей предприятия, подразделения.

Второй подход связан с разделением организационных структур на бюрократические и органические структуры. Бюрократическая структура является жесткой иерархией (пирамидой) управления. Органическая структура в отличие от нее является гибкой, адаптивной формой управления.

Системы управления бюрократического типа имеют ярко выраженную иерархическую структуру, которая построена по линейному, линейно-штабному, линейно-функциональному и дивизионному признакам.

Разновидностями структур такого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные, венчурные и инновационные формы структур.

ГЛАВА II. Совершенствование организационных структур управления

2.1    Методы и процесс проектирования организационных структур

Закладываемые     параметры   в    организационной     структуре     оказывают

существенное влияние на эффективность функционирования системы управления предприятием. Например, завышенная численность управленческих работников снижает экономичность работы аппарата управления, а излишнее число уровней увеличивает длительность цикла прохождения информации и снижает оперативность в принятии и исполнении принимаемых решений.[17]

Необходимость проектирования организационных структур возникает в двух моментах:

1.      Для вновь создаваемых предприятий.

2. Для действующих организаций, когда внешняя и внутренняя среда требуют внесения преобразования в действующую организационную структуру.[18]

Процесс проектирования организационных структур состоит из трех этапов.

Первый этап – анализ действующей структуры. На этом этапе устанавливается мера соответствия требованиям, предъявляемым к организациям, то есть насколько она соответствует оценочным критериям. К таким критериям относят: изменение целей предприятия и его подразделений; изменение влияния внешней и внутренней среды предприятия; изменение технологических процессов и технического переоснащения предприятия; соотношение между централизацией и децентрализацией управленческих процессов; объем контрольных функций для каждого уровня управления; количество аппаратных сотрудников; наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности; технология принятия решений; механизм мотивационной деятельности.[19]

Таким образом, в результате проведенного анализа действующей организационной структуры выясняются «узкие» места в производственно-хозяйственной деятельности; параллелизм в работе; количественный состав сотрудников. [20]

Второй этап – проектирование организационной структуры. Проектирование организационной структуры управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1 – аналогий; 2 – экспертного; 3 – структуризация целей; 4 – организационного моделирования.

1. Метод аналогий основан, во-первых, на выявлении значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые эффективны для определенных условий; во-вторых, на использовании опыта проектирования управления на аналогичных предприятиях. При этом следует предусмотреть вариантный характер организационной структуры, который позволил бы вносить корректировки в случае меняющихся условий.

2. Экспертный метод основан на использовании рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Суть метода состоит в выявлении специфических особенностей работы аппарата управления, возможных недостатков в деятельности различных уровней и звеньев, выдаче обоснованных предложений по их совершенствованию. В зависимости от поставленных перед ними задач, они могут сами спроектировать варианты организационной структуры.

3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. Этот метод предусматривает экспертный анализ предполагаемых вариантов организационных структур, составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей каждым звеном. Такая структура может принять форму графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения. [21]

4. Метод организационного моделирования предусматривает собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, что позволяет сформулировать критерий оценки степени рациональности организационных решений.[22]

Считается   целесообразным    процесс    проектирования   организационных

структур предприятия  базировать на всей системе методов, которые используются с

учетом этапов проектирования в организационной ситуации.

Таким образом, в процессе проектирования организационной структуры предприятия определяется тип структуры; состав и количество подразделений; численность административно-управленческого аппарата; полномочия и ответственность, потоки информации, документооборот.[23]

Третий этап – оценка эффективности организационных структур. Степень совершенства организационных структур управления можно определить быстродействием, гибкостью, надежностью системы управления предприятием, высокими коечными результатами, соизмеримыми с затратами ее деятельности.[24]

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.