Совершенствование организационной структуры

 

По данным таблицы  денежные средства и краткосрочные  фин. вложения имеют тенденцию к  уменьшению на 67,4 %, с 22307364 до 7272720 рублей. Наибольший удельный вес в активах предприятия составляют внеоборотные активы. В 2009 году они составляли 42753961 руб, а в 2011 году 410389209 руб., что соответствует 57% и 89% соответственно. В капитале предприятия наибольшую долю составляет собственный  капитал. В 2009 году он составил 58962351 руб. или 78%, а в 2011 году составил 268154692 руб. или 58%. В 2011 году наибольшую долю составляют внеоборотные активы 89%.В 2010 также наибольшая доля приходится на внеоборотные активы 77%, однако в 2009 году наибольший вес приходится на собственный капитал 78%.

 3. Пути повышения эффективности организации на основе совершенствования структуры управления       

3.1 Совершенствование  организационной структуры

          Организационная структура определяет эффективность предприятия и его потенциальные возможности, поэтому к совершенствованию структуры управления необходимо относиться с максимальной осторожностью. Неоправданное включение лишних элементов оргструктур, как и исключение необходимых для реализации определённых функций, резко снижает эффективность управления.

Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегия и внешняя  среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационной структуре, применение новой организационной формы структуры

Обычно при совершенствовании  структуры управления на первом этапе  исходят из того, что уже имеется  определённая структура (или существует её прототип, аналог); необходимо осуществить анализ её возможностей и применимости к определённым условиям. На втором этапе либо совершенствуется имеющаяся структура управления, либо проектируется новая.

При совершенствовании организационной  структуры управления необходимо получить чёткие, однозначные ответы на следующие вопросы:

1) соответствует ли структура  управления основным целям, стоящим  перед производственной системой (хозяйственным органом) - целям функционирования  и развития;

2) существуют ли чёткие целевые  функции у всех её структурных подразделений, закреплённые за ними документально наряду с ответственностью и правами;

3) обеспечивает ли организационная  структура решение задач устойчивых  и эффективных связей предприятия  с рыночными структурами;

4) соответствует ли профессионально-квалификационная структура кадров управления характеру оргструктуры и необходимости эффективного решения задач;

5) обеспечивает ли структура  управления оперативное движение  информации, эффективность принятия  и реализации управленческих решений, контроль их действенности, то есть технологию управления.

Усовершенствованная оргструктура должна обеспечивать эффективное решение  задач всех типов, стоящих перед  системой, - производственных, социальных, экономических, текущих, оперативных, стратегических и т.д.

Структурные подразделения должны быть организованы таким образом, чтобы  они полностью перекрывали спектр решения возможных задач, взаимодействуя друг с другом без посредничества искусственно созданных органов. За каждым структурным подразделением решаемые задачи, реализуемые функции, права, ответственность чётко закрепляются. Оговариваются условия решения комплексных задач, реализации целевых комплексных программ. Права и ответственность должны быть тщательно сбалансированы в каждом звене и на каждом уровне управления.

Модель эффективной организационной  структуры управления должна быть предельно  простой, легко обозримой и известной  всему персоналу, - сложная система  организации управления может привести к потере гибкости управления и оперативности реагирования на сигналы внутренней и внешней среды предприятия:

- оргструктура и управленческий  персонал должны обеспечивать  бесперебойную, слаженную работу  всех составных частей фирмы,  чёткое выполнение её функций;

- структура управления предприятия и персонал должны обладать необходимой гибкостью и маневренностью, чтобы быстро реагировать на изменения экономической конъюнктуры и других внешних условий;

- обязательно должна преобладать  коллективная работа подразделений  предприятия, при этом руководство должно поощрять индивидуальность и предприимчивость сотрудников, функции подразделений предприятия должны быть чётко разграничены и скоординированы;

- организационная структура и  управленческий персонал должны  избегать социальных конфликтов, осуществлять управление фирмой с учётом интересов трудового коллектива, на основе принципов социального партнёрства;

- не должно быть излишеств  в численности управленческого  аппарата и в расходах на  его содержание, так как эти  расходы увеличивают хозяйственные  издержки;

- организационная структура и  управленческий персонал должны  обеспечивать высокие конечные  результаты, получение необходимой  прибыли при своевременном выполнении  всех обязательств перед поставщиками  и покупателями, бюджетом и банками.

Исходя из сформулированных требований наиболее эффективная структура для фирмы - это та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой и целесообразно распределять задачи среди сотрудников и направлять их усилия для достижения основных целей.

3.2 Анализ структуры управления

Организационная структура управления предприятием представляет собой совокупность производственных цехов и подразделений, функциональных и производственных отделов и служб с упорядоченной  системой взаимосвязи и взаимозависимости. Прежде чем понять, какая структура управления действует в предприятии ОАО «РосТелеком», необходимо изначально проанализировать персонал фирмы.

Таблица 11- Возрастной состав персонала организации 2011г.

Возраст	Численность, чел	Удельный вес, %
До 25 лет	1743	6
От 25 до 35 лет	4308	14
От 35 до 55 лет	20385	69
Свыше 55 лет	3100	11
Всего работников	29536	100

По данной таблице  можно сказать ,что основной состав работников преобладает в возрасте от 35 до 55,что составляет 69% от всего  персонала. Молодой персонал в возрасте до 25 лет составляет 6%.Что показывает ,что в организации работают опытные специалисты своего дела.

Таблица 12- Гендерный состав работников организации

Пол	01.01.09г		01.01.10г		01.01.11г
	чел	%	чел	%	чел	%
Мужчины	27823	79	27450	87	24821	84
Женщины	7242	21	4164	13	4715	16
Всего	35065	100	31614	100	29536	100

По данной таблице  можно сказать, что за анализируемый  период, численность персонала уменьшилась  на 15,8 %.В составе персонала преобладают  мужчины в 2009 году 27823 чел в 2011 году 24821 чел, а женщины в 2009 году 7242 чел в 2011 году 4715 чел.

Таблица 13- Динамика численности работников, их состава и структуры ОАО «Ростелеком»

Категории работников	2009 г.		2010 г.		2011 г.		2011 г. к 2009г., %
	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу
Весь персонал	35065	100,0	31614	100,0	29536	100,0	84,2
В том числе: 1.Производственный  персонал	35065	100,0	31614	100,0	29536	100,0	84,2
1.1. Рабочие	18230	52,0	16970	54,0	15120	51,0	82,9
1.2. Служащие	16835	48,0	14644	46,0	14416	49,0	85,6
в том числе:

 

    

                                                                                

1.2.1. Руководители	6840	20,0	7104	22,0	6970	24,0	101,9
1.2.2. Специалисты	9995	28,0	7540	24,0	7446	25,0	74,4
2. Непроизводственный  персонал	-	-	-	-	-	-	-

 

По данным таблицы  можно сказать, что за анализируемый  период численность персонала уменьшилась  на 15,8 %,основную часть производственного  персонала занимают рабочие 51 % ,49 % составляют руководители и специалисты. В 2011 году увеличился состав руководителей на 1,9 %.

 

3.3 Повышение эффективности  ОАО «РосТелеком» путём совершенствования  структуры управления

       Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, в ОАО «РосТелеком» структура управления имеет линейно-функциональный вид.

При данном типе организационной структуры  предприятия линейному руководителю, который подчиняется непосредственно  директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Разработкой и решением вопросов функционального  характера в соответствии с задачами и своими должностными обязанностями занимаются функциональные службы, отделы и другие подразделения совместно с производственными подразделениями.

Производственные подразделения  ОАО «РосТелеком» - цехи, участки, и службы, прямо или косвенно участвующие в производственном процессе, связи между ними составляют организационную структуру, которая предопределяет уровень производительности труда, эффективность эксплуатации технологического оборудования.

Каждый отдел предприятия имеет  положение об отделе, в котором определены обязанности, права и ответственность каждого работника, связи отдела с другими службами предприятия, сроки выполнения различных видов работ и документов.

Серьезным препятствием для эффективной  деятельности ОАО «РосТелеком» является дублирование функций и неравномерная нагрузка по исполнению управленческих и организационных обязанностей и ответственности ведущими специалистами, - каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из собственных предположений, ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность и роль информационного обеспечения, которое является необходимым условием функционирования любого эффективно работающего предприятия.

Для устранения данных недостатков  в структуре управления ОАО «РосТелеком» необходимо провести ряд мероприятий по ее совершенствованию, соблюдая следующие принципы:

- принцип распространенности контроля. Следует правильно определить  количество подчиненных, которыми  может эффективно руководить  один человек, т.е. норму управляемости;

- принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений.

Информационно-аналитический отдел должен в полной мере обладать системой внутренней информации, содержащей сведения, отражающие различные стороны деятельности предприятия и его состояние (данные заявок, заказов, договоров, отчётов и т.д.), и системой внешней информации, которая ориентирована на сведения о событиях и ситуациях, складывающихся во внешней среде.